第237話 親族外の事業承継が５割を超えました
2024-12-11
今まで、日本企業は「親族内承継」が基本でした。ところが、東京商工会議所の調査によると、都内で2020年以降に事業を引き継いだ社長の５割近くが、親族ではない「親族外承継」だったことが分かっています。もうすでに、親族以外の事業承継も最初から選択肢の１つにする時代になったといえるでしょう。
親族外承継をする場合、経営者は誰を後継者として任命するか社内外で合意できるよう事前に考えなければなりません。まずは、社内の合意形成が必要でしょう。「この人を後継者として任命する」と社内に発表し、社員が「この人であれば納得です」と合意できるような仕組みが必要になってきます。
事業承継は基本的に10年かかるといわれていますが、その10年の間で誰に事業承継するかを決めるとなると、さらに年数がかかることになるでしょう。なぜなら、後継者を決めた後に、さまざまな引き継ぎをしなければならないからです。
特に事業承継時に必要なのが人事制度です。大体が事業承継後に気づくことが多いようです。社員を成長させ、業績を向上させ、そして社員の昇給・賞与を決める仕組みである人事制度があると、安心してその後継者に評価と処遇の決め方が引き継がれます。
通常は、評価や処遇の決め方は創業者の頭の中にしかありません。社員の評価や処遇は創業者の「勘」で決めているため、後継者がそっくりそのまま引き継ぐことは無理でしょう。
事業承継した結果、今まで活躍していた幹部が後継者の評価や処遇に納得できずに辞めてしまった実例もあります。事業承継においては、評価や処遇の決め方を人事制度で可視化して仕組みにしておくことがとても重要なのです。そして、この人事制度を引き継ぎするメリットも、後継者に対して事前に説明しておかなければなりません。
もっとも、事業承継に10年以上かけることは大変難しいでしょう。そこで、社内の合意形成をしながら後継者を任命できる方法があります。それは「管理階層で成長点数が最も高い社員を後継者として指名する」と事前に社内に発表することです。
管理階層の全ての社員は、成長シートで評価された成長点数が最も高い社員が後継者に任命されると事前に説明されていることで、公正公平な決め方であると理解します。
管理階層の社員であれば、これまで自分自身もこの人事制度で社員を評価、指導して処遇を決めることに関わってきたでしょう。誰が後継者になったとしても、人事制度がしっかりと運用されていれば異議を唱える社員はいません。「管理階層の社員の中で最も成長点数が高いから後継者になった」という事実だけです。
後継者を誰にするか前もって決定する必要はありません。事業承継の期間中で最も成長点数の高い社員を任命するだけです。人事制度が問題なく運用されているのであれば事業承継できるでしょう。
これからの時代、家族、親族以外の社員に事業承継をする可能性が十分にあるため、この人事制度を事前に構築・運用することで後継者の任命は間違えることはありません。後継者も事前に準備しながら成長することができます。
この人事制度は事業承継にもとても役に立ちます。事業承継を考え始めたら、ぜひこの人事制度をつくってもらいたいと思います。この人事制度は成長塾で作成することができます。
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