株式会社システムサーバー様（システムの開発・運用維持　愛知県）

株式会社システムサーバーは、第17期成長塾（名古屋開催）を受講し、社員が目標を持って成長できる人事制度を構築しました。同社が人事制度改革に取り組んだ理由や成果について、代表取締役社長・鈴木秀美氏に伺いました。
【株式会社システムサーバー】本社：名古屋市中区、設立：1997年、従業員数：94名（子会社含む）

１．株式会社システムサーバーについて

―　株式会社システムサーバーについて教えてください。

当社はシステムの開発、運用維持を行っている会社です。
製造管理や人事管理、業務管理など、お客様のビジネスにとってコアとなる部分をコンピューターで自動化するためのソフトウェアをオーダーメイドで作っています。

また、作ったシステムは、法律の変化や運用条件の変化などに対応して日々修正を重ねています。この運用維持は売り上げ全体の6割を占めている重要な業務です。お客様にとって信頼できるパートナーとして、使いやすいシステムを常に最善の状態で、安定して提供できるよう努めています。

―　経営理念などを教えてください。

当社では『全員経営』を行っています。会社の目標や経営計画を社員全員参加の全体会議で決めるものです。

経営理念の中の「共に成長します」には次の３つの意味が込められています。

１．世の中の流れやお客様と共に
提供するシステムを成長させる。
２．お客様と共に会社が成長する。
３．会社と共に社員も成長する。

当社の業務の性質上、社員の技術力は会社の要です。ですから、社員が成長できる環境づくりは当社にとって、とても重要なんです。

―　設立当時から全員経営やスキルアップ研修を行っているのですか。

はい、そうです。

会社設立時の中長期計画で、会社を成長させるために「心技体」を揃えることが必要だと結論しました。

最初の段階は「心」の部分です。これは「理念」です。しっかりした理念を作り、それに共感できる人が集まって仕事に取り組んでいく段階です。

次に「技」です。これは「技術力」のことです。技術力で競合に勝てるよう、スキルアップしていかなくてはいけません。

そして、社員数が増えてきたら、しっかりした組織をつくらなければいけないと考えていました。これが「体」の部分です。

組織がしっかりしていなければ、砂の上の城と同じで会社は簡単に崩れてしまうと思うんです。次の優秀な社員、次の優秀な管理者、次の優秀な社長を生み出せるような成熟した”からくり”を残すことが、会社にとって一番の資産になると思います。

「心」「技」である程度まで順調に来たので、最後の「体」作りをしなければいけないと考えたのが、人事制度改革に取り組むことにした理由のひとつです。

２．業績は好調なのに、社員の元気がなくなった

―　人事制度改革に取り組むことにした他の理由はどんなことですか。

社員数が50名程になった頃、社員の元気がなくなってきたと感じたんです。

当時、業績は好調でしたので、本来ならば活気があるはずなのに、業務に対するモチベーションが下がりはじめました。そして、離職者が出るようになったのも気がかりでした。

―　社員の元気がなくなったのは何故ですか。

社員が50名くらいになると、私が直接管理したりコントロールしたりすることができなくなりました。そこで、中間の管理監督職を置きました。

しかし、管理監督職と言っても、全員SE出身者で、管理の経験もノウハウもありません。私自身も、きちんと業務の内容を伝えきれていませんでした。

管理監督職に就いた社員は、分からないなりに頑張ってくれていました。しかし、私がひとりで見ていたときの感覚で管理監督職を飛び越えて手を出してしまうので、「管理監督職の役割は何なの？」という状態になってしまったんです。

また、若い社員は、私と管理監督職の役割分担が中途半端だったために、指示系統が乱れてしまい、混乱したり、放って置かれている感覚になったりしたようです。

３．風土改善委員会を発足したが結果が出せなかった

―　どのような人事制度改革に取り組みましたか。

2005年に幹部社員をメンバーにして風土改善委員会を発足しました。
人事に関する専門知識はありませんでしたので、外部のコンサルタントにも入ってもらって取り組みを始めました。

―　その時はどのようなことをしましたか。

そのコンサルタントの勧めで、社員にアンケートを取りました。そのアンケートの結果をコンサルタントから現状はこんな状態です、と報告してもらいました。でも、その内容は、私たちが元々問題だと感じていたことを追認するだけのものでした。

いざ改善という段階では、いくつか方法を提示されて、「試してみてください」という程度だったんです。その方法も本を読めば分かるようなことでした。
結局、見捨てられたような印象を持ちました。

全体会議で月次決算を公開しているので、社員はそのコンサルタントにどれだけの費用を払っているか知っています。手間もお金もかけて結果が出なかったことで、社員のモチベーションはさらに下がってしまったんです。

その年は、設立から初めて減収・減益になってしまいました。

４．風土改善に再チャレンジ

―　ENTOENTOの成長塾を受講しようと思ったきっかけは？

社員のモチベーション低下は放って置けない問題です。

そこで、インターネットや人事関連の書籍で自分なりに調べました。 その時、松本先生の本と出会ったんです。「あなたの中にすべての答えがある」「決めるのはあなたですよ」という松本先生の考え方が当社の理念に合っているように感じました。

先の失敗で「私たちのことを他人ができるはずがない」という思いもありました。だから余計に松本先生の「自分たちで決める」という言葉に納得できたんです。

ただ、自分たちで考えて実行するにしても、ちゃんとガイドして、枠組みを提供してもらった方が早く、スムーズに進められるだろうと思って、成長塾に参加することにしました。

―　成長塾に参加してどんな印象でしたか。

受講を決めてから名古屋で成長塾が開催されるまでの半年間、松本先生のメルマガを購読していました。ですから、受講前からある程度は概要を理解できていたんです。 社内での問題点も、以前の風土改善の取り組みでわかっていました。

実際に参加してみると、人事評価や手当てなどそれまで気付いていなかった不明確な点が明らかになりました。また、同期塾生の方々の状況や苦労話を聞くことで、一度失敗した人事制度改革ですが、自信を持って進められました。そして、講師の先生や同期塾生の方に精神的に支えていただけました。

成長塾を受講していた中で最も印象に残っているのは、成長シートを作る段階です。成長要素を出すのがすごく大変でした。

５．成長要素出しは大変だったが良い議論ができた

―　成長要素出しのどのようなところが大変でしたか。

今回の人事制度でも、風土改善委員を再び招集して取り組みました。私が受講していたので原案は出しましたが、それを委員で議論して決めたんです。

成長要素は、いわば価値観です。その価値観というものは、それぞれ違っていますよね。例えば、技術であれば、自分が得意な分野の技術項目に重みづけをしたいと思うのは当然の心理です。

成長塾で新しい人事制度を作るという総論ではみんな賛成してくれましたが、成長要素を作るという各論になると激しい議論になりました。

それでも、真剣な議論ができて、深いコミュニケーションをとる良い機会になったと思います。それに、自分たちが使う道具を一緒に作ったことで、幹部社員もその内容がしっかり腹に落ちたという感覚だと思います。

結果として、大変だったけれど、「心にいい汗をかけた」と感じています。

―　成長シートにどのような感想を持ちましたか。

受講する前に松本先生の「自分で決める」という考え方に共感していましたが、成長シートの考え方も当社の考え方に合っていたと思います。

研修を受けた社員は、技術を習得した後、今度は自分が先生をやらなければいけません。

当社では、社員のスキルアップ研修をたくさん開催しています。この研修を受けたら、いつか先生をやらなければいけないというルールなんです。

研修を受けて知識がついたら、それを訓練して一人前になる。一人前になったら、その知識を次の世代に教えるんです。

成長塾で教えられた成長シートの基本的な考え方でも、優れたやり方ができるだけでは最高得点は得られません。優れたやり方を人に教えることで最高得点になります。

そんなところも当社が元々考えていたこととマッチしていたので、納得して運用できる感じがしました。

６．運用して2年程で、成長のためにどうすればいいのか考えられるように

―　新しい人事制度の導入は順調にできましたか。

成長塾でも指導されている通り、まずは現状の人事制度と平行して新しい人事制度を仮運用しました。それで、大体合っているな、という実感ができたので翌年から本運用しました。

運用を始めてからも、成長確認会議は時間をかけて行いました。最初の頃は、「なぜこの評価が2なんだ」「この評価点は高すぎるんじゃないか？」など基準について、良いか悪いかという議論だったんです。でも、それを繰り返していくうちに議論の内容が変わってきました。

2年くらい経った頃には、「具体的に成長のためにどうしていくべきか？」という議論ができるようになったんです。 この変化には驚きました。

今でも、成長要素の見直しや修正は行っています。しかし、それは成長確認会議の中心ではありません。今は、成長シートを元に、社員を成長させるために、何をすればよいのか？何が足りないのか？ということを真剣に考えられるようになりました。

―　新しい人事制度をどのように運用していますか。

まず、本人が自己評価を行います。その後、上司が評価を行った後、成長確認会議で社員の評価を決定します。そして、その評価を本人にフィードバックしています。フィードバックされた評価内容から、各自で次の評価期間にどうしていきたいのか目標を立てるんです。

さらに、上司とフィードバック面談を行います。本人が立てた目標について、「この部分はもっと伸ばしていけるんじゃない？」とか「この項目の2点を4点にするのは欲張りすぎじゃない？」など上司と相談します。具体的な成長イメージができるので目標に向かって頑張ることができます。また、上司は部下の目標を理解しているので、アドバイスがしやすくなります。

このようなPDCAサイクルでも成長シートを運用しています。 また、成長シートがあれば、部下の管理のために余計なものを作る必要がないので、上司も助かっているようです。

―　成長塾を経て作成した人事制度で、それまでの問題は解消できましたか。

100％ではないかもしれませんが、改善されました。少なくとも、誤解することは減ったと思います。

ルールがきちんと決まっているので、例えば評価が低かったとしても、その理由に納得することができますよね。それに、自分が管理職に就いた場合でも、何をすればよいのか明確になっているので、比較的スムーズにその職務をこなすことができるようになりました。

それから、この人事制度は、新卒社員にとって受け入れやすいようです。新卒の方はちゃんと仕事ができるか不安を持っています。しかし、この成長シートで、どんなことができれば評価されるのか明確になっているので、安心するようです。大学の単位取得と似ているので馴染みやすいのかもしれませんね。

７．社内の基盤が完成。次は会社の規模拡大を目指す

―　今後の目標を教えてください。

成長塾を受講したときには2種類だけだった成長シートも、今では全職種、全階層の成長シートができ上がりました。会社と社員が成長できる”からくり”が完成したんです。社内の基盤はしっかりしたので、これから会社の規模拡大をしたいと思っています。

現在、業種としては中途半端な規模で、結果が出にくいように感じています。規模を大きくすることで、今までできなかった規模のプロジェクトにも参入ができるようになります。また、人材の層が厚くなれば、幅広い分野のシステムにも対応できるようになると思います。まずは、早い段階で売上を現在の3倍にしたいと思っています。

ただ、時間をかけて社員を成長させる方針なので、社員数は1年に10名程しか増やすことができません。それでも、スキルとモチベーションの高い社員が増えることで、目標を達成できると確信しています。

８．まずは50点からでもいい

―　これから人事制度の改革に取り組む方へアドバイスはありますか。

私たちも一度失敗したからこそ言えるのは、コンサルタントにすべて任せてしまうと、本来の価値観と違ってきてしまうかもしれないという事です。最終的な価値観は、自分たちの会社のものですから、他の人が決められるものではないと思います。

成長要素や評価基準を作るために、実際にそれを使う人たちが議論する機会を作るといいと思います。大変ですし、無駄に思えるかもしれませんが、運用のときに役立つと思います。

勇気を持って取り組むことで、会社内の風通しがよくなると思いますよ。

それから、最初から100点の成長シートを目指すのではなく「まずは50点でもいいか」という気持ちでいいと思います。すごく大変な作業なので、最初から頑張りすぎると、挫折してしまうかもしれません。ただし、50点のものは、「これは試行だからね」「問題もあるから一緒に改善していこう」ときちんと伝えることが大切です。そうして改善していけば、社員も受け入れやすいと思います。

システムサーバー様、お忙しい中、ありがとうございました

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※ 取材日時 2013年