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第26話「中堅職層の社員を採用する秘訣」

2019-02-18 [記事URL]

社員を採用する時、中堅職層（プレイングマネージャー）の採用には細心の注意が必要です。

マネジメントが出来る社員を採用する時に、「部下を指導した経験がある」という応募者の話を安易に受け止めて採用すると、後で大きな問題を生じさせることになります。

中堅職層とはプレイングマネージャーです。基本的にはその組織の中で一般職層（プレーヤー）として成長し、一般職層を卒業して中堅職にステップアップします。つまり、我が社の一般職層の成長シートで合格点を取った社員が中堅職にステップアップすることになります。

ところが、他社の中堅職だった社員を我が社に採用する場合は、他社の一般職層で優秀だと言われた社員であり、我が社でも同じように優秀であるとは限りません。

今まで同じ業種、ましてや同じ規模の会社の成長シートを、同じ期の成長塾でアドバイスをしたことがありますが、同じ内容であったことは過去一度もありません。40年間、たった一度も、です。

その事実から鑑みて、転職前の会社で優秀であったとしても、転職した会社で優秀であるとは限りません。その可能性はあまりないのです。

つまり、中堅職層で採用する場合には、まず我が社の一般職層の成長シートで優秀であることを確認しなければ、我が社の中堅職層で活躍はできないのです。

まずは、中途採用したら我が社のプレーヤーの社員として優秀になれるかどうかを確認する。ここが大事なポイントです。

そして次に、中堅職層で部下を指導する業務に取り組ませなければなりません。

この「指導する」という点に関しては、転職前の会社と我が社で内容はあまり変わりはないでしょう。一般職層の優秀な社員の優れたやり方を、すべての社員に共有化するという指導にはあまり違いはないためです。

この採用のプロセスを間違えると、現在いる中堅職が我が社の優秀な社員のやり方を教えているのにもかかわらず、中途で採用した中堅職層の社員が前の会社の優秀な社員のやり方を我が社の社員に教えるという、とても厄介な問題が発生します。

教えられる一般職層の社員は、社内で一般職層を経て中堅職層にステップアップした中堅職から現在の優秀な社員の内容を学び、中途で採用した中堅職社員から別のやり方を教わることになります。この２人に教えられた社員は戸惑うばかりです。

我が社に２つの優れたやり方が存在する。これでは成長はできないし、異動もできなくなります。

中途で採用する時にはこのプロセスを必ず実施した上で本採用することです。このことをせずに、多くの企業が中途で採用した中堅職層の社員が力が発揮できない、そればかりか組織を混乱させたという相談が後を絶ちません。

この点は大いに注意して頂きたいと思います。

第25話「『同一労働・同一賃金』の決め方とは」

2019-02-11 [記事URL]

『同一労働・同一賃金』対策。その対策をどのようにしたらよいのか、経営者は悩んでいます。

同一労働であることを確認するためには、２つのことが必要です。それは、
「どれほどの結果を出しているのか」
「そのプロセスは成果を上げているか」
この２つです。

これは成長シートがあれば簡単に説明できます。成長シートは、４つの構成要素で成り立っています。

１．期待成果　（結果）
２．重要業務　（プロセス）
３．知識・技術（プロセス）
４．勤務態度　（プロセス）

この４つの構成要素で成り立つ成長シートで成長点数を算出し、正社員でも、嘱託社員でも、パートさんでも、同じ点数を取ることができれば、同じ賃金を支給しなければならなくなるでしょう。

ただし、もう１つ条件があります。それは、雇用条件がどうなっているかということです。

例えば、すべての職種に異動できるか。
日本でも海外でも全ての勤務地に赴任できるか。
フルタイムで仕事をしているのか。残業をすることはできるのか。深夜残業はできるのか。
朝早く仕事はできるか。夜遅く仕事はできるか。勤務時間帯に制約はないか。
休みは曜日関係なく会社の指示によって休むことが出来るか。それとも特定の休みたい曜日があるのか。

その他、様々な雇用条件があります。

これらが全て同じであることが確認できた時に、従業員は同じ賃金となります。月給であるか日給であるか時間給であるかは全く関係ありません。

この２つの条件を確認しながら、『同一労働・同一賃金』の対応をしなければなりません。

一般的に『同一労働・同一賃金』は同じ働きであれば同じ賃金であると考えられていますが、そもそも、同一労働か否か評価できない会社が多いというのが現状でしょう。

そのために、あらゆる雇用形態の従業員、執行役員、正社員、嘱託社員、パート・アルバイトさん、様々な従業員の会社統一の評価の仕組み、成長の確認の仕組みを今回、急遽導入することが必要になりました。

そしてそれぞれの雇用条件も同時に明らかにすることを、今すぐ始めてもらいたいと思います。

それによってこの『同一労働・同一賃金』対策は、意外と簡単にできます。

第24話「働き方改革に成功するための仕組み」

2019-02-04 [記事URL]

日本中の経営者が働き方改革に関心を持って、今まさに取り組みを始めようとしています。私の今までの経験から、働き方改革に成功するためには、その前に「ある大切な仕組み」をつくる必要性があります。

多くの企業は過去にコンサルタント等の専門家に指導してもらった経験があるでしょう。また、営業でも製造でも工事でも、それぞれの専門分野の講師に指導を仰ぎ、何らかの結果を出してきた経験をお持ちでしょう。ところが、ほとんどの経営者が同じことを言います。

「最初は良かったが、後が続かない」

後が続かない理由を経営者が知らないために、これらの指導が一時的な成果で終わってしまっています。実はそれは社員の立場に立って考えれば分かることです。

社員は指導を受け、苦労しながら新しいことに取り組み、成果を上げるようになった。経営者からは褒めてもらい、嬉しく思った。この会社での成長を成果の大きさによって実感することもできた。しかし、本当にそれが評価されて、自分の処遇を向上しているのか不明なままなのです。

つまり、新しいことに取り組んで成果を上げたとしても長続きしない理由は、そのことがしっかりと評価されているかどうか、処遇に反映されているかどうかがはっきりと可視化されていないことに原因があります。

これから働き方改革をすることになれば、必ずその主たるテーマである「生産性の向上」に取り組みます。

組織の中で生産性の高い社員をどう評価し、そしてその評価が処遇（昇給・賞与）にどのように反映されていくのか。これを可視化しなければならないのです。

人事制度を持っている会社は簡単です。常に優秀な社員を可視化して、優秀になっていった度合いに応じて処遇が良くなっていくことが前もって分かるからです。

そして最も大事なことは、その生産性の高い社員がやっていること、やり方を成長シートを通じてすべての社員に共有化することです。どのような改革に取り組んでも、成果の高いやり方を組織の中で可視化して、共有化することがとても重要です。成果の高い社員の成果の大きさだけを褒めて、プロセスを共有化しなければ、他の社員との生産性の違いは開く一方です。

しかし成長シートがあれば、それを常に共有化し、同じように生産性の高い優秀な社員として成長させることができます。その結果として、会社全体の生産性が高まっていくのです。

社員の成長はエンドレスです。それを常に成長シートで共有化していきますので、優秀な社員が優秀になればまた成長シートの見直しがされ、他の社員も一緒に優秀になっていくことができます。

この「人事制度」という社員を成長させる仕組みがない会社は、働き方改革で一時的に成果を上げても、継続的に５年10年と生産性を上げ続けることは難しいでしょう。

社員は優秀です。その優秀さを余すことなく発揮させるためにも、エンドレスに社員の成長を促す人事制度をこの機会につくる必要があるとお考えください。

第23話「社員の不平・不満が人事制度の品質を100%にする」

2019-01-28 [記事URL]

人事制度は会社が作成して、社員に説明します。そのため、社員から意見を聞くことはあり得ません。また、説明後に変更することは皆無です。しかし成長塾では、今までの人事制度を導入した経験のある経営者からすれば、驚きとしか思えないようなことをアドバイスしています。

それは、人事制度を導入したら社員からあらゆる意見を聞いて、対応することです。

我が社のすべての社員は、我が社で活躍したいと考えています。我が社で成長したいと考えています。その成長の確認をするために評価をします。

入社した社員が優秀な成長点数、たとえば80点以上を簡単に獲得できることはありません。通常は10年以上かかります。

毎年少しずつ成長して、その成長点数を重ねていきます。万が一、その成長点数に納得できなかったら、社員はこの会社で40年も継続して成長することは無理です。また、毎日一生懸命やっていることが評価されないと分かったら、社員は成長を止めます。それはどの企業でも同じです。

そのために、構築した人事制度を運用する段階で、社員から不平・不満と思えるものも含めて質問があったら、全部聞かなければなりません。

ただし、その質問のうち80%は誤解です。

なぜならこの人事制度を作った経営者は、社員の成長、そして物心両面の豊かさ、そして社員の幸せを考えている経営者です。

社員をダメにしようとは考えていません。不公平に評価しようとも考えていません。そのため、質問の回答を聞きながら社員は様々な点で誤解していたことに気づき、経営者の考えを理解できます。

ただし、社員の質問の中には20%程度、経営者が考えていなかった問題点が見い出せることがあります。それは素直に見直しが必要です。

たとえば日商30万円の売上のお店と、100万円の売上のお店と、500万円の売上のお店があったとします。売上高が期待成果として評価の対象であれば、売上高は高い方が良いに決まっています。

ところが、本当にこの売上高の違いはそれぞれのお店の店長または社員の力によるものでしょうか。それに納得できないという日商30万円の店長が質問してきたら、それに応えなければなりません。

実はある会社の経営者は、売上高で昇給・賞与を決めてはいませんでした。

売上高は、客数と客単価の掛け算で算出されます。客数の違いは店長や社員の力ではなく、立地によって違うことが分かっていました。そのため、この会社の経営者は客単価で評価していたのです。

おおむね小売業の店長は、異動を嫌がります。特に立地条件の良いお店に配属された店長は、異動を嫌がります。しかし、この会社のように客単価で評価している会社では、店長は異動に反対することはありません。

もっとも、すべてのお店を経験していない人が次の管理職にステップアップして店長を指導する立場になることはできないでしょう。

このように人事制度を変更をしながら運用していくと、いつか社員から不平・不満がなくなります。この時に人事制度の品質は100%になります。品質が100%になったら、社員はこの会社を辞めることはなくなります。

人事上の問題は、多くの場合「臭いものに蓋」です。解決をせずに放置されることが多いのです。

しかし、すべての人事上の問題を解決する会社に勤めた社員は、この会社の素晴らしさをますます感じ、この会社に全力で人生をかけることになるでしょう。

定着率100%の会社になることは間違いありません。

第22話「失敗しない中途採用の方法」

2019-01-21 [記事URL]

最近の中途採用はますます難しくなってきたと感じます。それは日本全体で労働力の需要と供給のバランスが崩れ、ますます人が採用しづらくなってきている上に、マスメディアから発信される「転職すると賃金が上がる」という言葉を簡単に信じて、安易に転職を考える人たちが増えてきたことに由来します。

これからの中途採用では採用する側がしっかりとした採用の仕組みを持つことが必要になってきます。

特に重要になってくるのは、その社員を正社員として採用して良いかどうかという問題です。中途採用であればその社員に対していわゆる「即戦力」を求めようとするでしょう。

我が社に入ってすぐに成果を上げてくれる「教育をしなくても成果を上げてくれる社員」を求めようとします。そのため、「成果を上げることができれば高い報酬を提供しても良い」という考え方にもなりがちです。

ところが即戦力を期待して中途社員を採用しても、実際は高い成果を上げられなかったり、それよりも重要業務が我が社のやり方と全く違ったり、我が社と全く違う知識・技術を持っていたりという問題が出てきます。

そして最も問題となるのは、我が社の勤務態度を守れないことです。

勤務態度を支えるのはその会社の企業文化、組織文化です。つまり、会社によって勤務態度は全く違います。それは今まで1,000社以上の人事制度構築の指導を行い、その中で成長シートのコンサルティングをしてきた私だから断言できる事です。

そのため、中途社員は入社してから勤務態度の違いに戸惑うことになります。さらに、採用した企業側も同様に戸惑います。

それは、我が社の勤務態度を守れないと気付いたときに、果たして高い成果を上げるからと言ってそのまま継続して雇用して良いかどうか頭を悩ませるためです。

もちろん思ったほど高い成果を上げることができなかったとすれば、雇用条件の変更ということも必要になってくるでしょう。

このように新卒とは違い、中途採用は実際に採用面接で高い評価であることを前提に入社してもらいますが、採用面接の時と入社した後では全く違う評価になることは往々にしてあることです。

そのため中途採用では必ず成長シートを活用し、そしてそこで本人の自己評価により処遇を決め、入社して半年後にその処遇を見直す可能性があるということをきちんと本人と確認した上で入社してもらうことが必要でしょう。

よって、いきなり正社員として雇用するのではなく、嘱託社員として半年間の有期限雇用をし、もしお互いに問題があれば契約をそこで解消するという方法を取ることが今後の日本ではますます必要となります。

いきなり正社員として採用するのではなく、嘱託社員として6か月間の有期雇用で採用する。その方法を取らないと、経営者や上司が疲弊するばかりではなく、組織全体にも大きな悪い影響を与えることになります。この方法をこれからしっかりと確立することが必要になってきました。

第21話「日本の正しい優秀な上司像」

2019-01-14 [記事URL]

ステップアップ制度を作成すると、この会社ではどのような成長の仕方があるかが可視化され、社員が自分で成長計画を立てることができるようになります。

その１つである昇格制度においては、「標準昇格」と「最短昇格」があることを知ります。

ある社員は高い成長点数を実現し、短い年数でステップアップすることを計画するでしょう。また、別の社員は標準昇格年数で自分の成長を計画することでしょう。自分の一度しかない人生を素晴らしいものにするためにこの会社でどのように成長していくのかを考えることはとても重要なことです。

やがて自社で優秀な社員が最短で昇格していったり、又はゆっくり昇格していったり、社員には様々な成長の仕方があることが可視化されるようになります。

遅かれ早かれ全ての社員は一般職層を卒業して中堅職層にステップアップしていくことになります。そのステップアップした時に、あることに気がつく経営者は多いでしょう。

優秀な上司とはどのような上司でしょうか。

通常であれば、我が社にある昇格制度を最短でステップアップした社員と思うのではないでしょうか。つまり、我が社の一般職層の成長シートを短い年数で卒業点数を取った社員が、次の中堅職層でも大いに活躍すると考えるでしょう。それが普通です。

ところが多くの経営者が気がつきます。実際はそうではないことを。

中堅職層で社員の成長を支援する上司は、なかなか成長しない社員に対して苦労します。それでも根気強く、忍耐強く、あきらめず、寄り添うようにその部下の成長を実現させる上司は、最短でもない標準でもないそれ以上の年数をかけて成長した社員です。つまり中堅職層へのステップアップにとても時間が掛かった社員という言い方もできるでしょう。

この社員は、かつての自分がそうだった様に、言ってもなかなか出来ない、又は失敗が多い部下の様子を見て、自分の一般職層時代のことを思い出すのでしょう。そのため、決して焦ることなくその部下を見守り、成長に寄り添うように指導することができるのです。

その後、その部下が周りが思った以上の成長を遂げ、辞めずに定着していることを確認した時に、我が社において社員をしっかり成長させるのは、この上司であることが分かります。実際には、この上司の「部下の伸びた成長点数」が他の中堅職の社員よりも高い点数を実現した時に結果をもって改めてそのことを再確認します。

社員がこの会社で40年間成長するというのは、マラソンと同じです。順調にいく時もあるでしょう。上り坂のときもあるでしょう。向かい風を受けることもあるでしょう。

その中で、ある時に優秀だと評価したことが40年間同じではないことを私たちは知らなければなりません。それを判断するための既存成果の成長要素もしっかりと明示したいものです。

私たちは管理職になるからといって特別な研修を受けるケースはまれでしょう。しかし、それでも部下を伸ばしている上司がどのような社員であるかを知ることは、今後部下指導をする上司を成長させるために大いに役に立つ情報と言えるでしょう。