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第62話「定着率を高める正しい方法」

2019-11-18 [記事URL]

多くの経営者の悩みの一つが社員の定着率です。しばしば成長塾に参加された経営者が人事総務職の成長シートの期待成果に「定着率」を入れます。

しかし、そのあとに詰まってしまうのが、定着率を高めるための重要業務を明確にすることができないことです。

今まで、さまざまな定着率を向上させる取り組みを行ってきたのでしょうが、その具体的な業務を特定することができません。それには大きな理由があります。

それは、これまでに退職した社員がどのような理由で辞めたのか分かっていないからです。

人によって辞める理由はさまざまでしょう。しかし、それぞれの企業によって理由が特定されなければなりません。

ある北海道の酪農業の会社は、社員が５～６年経つと辞めるという悩みがありました。経営者は、この理由をまったく分かりませんでした。

「この牧場に学ぶことがない」と言って一般職層の社員が辞めていくのですが、経営者は、一般職層の次に中堅職層や管理職層の仕事もあると常々言っています。でも経営者の言っていることが社員には理解できません。

それは、その経営者の言っていることが社員から見えないのです。つまり、信じられないのです。会社の制度として経営者の言っていることが可視化されていなかったため、その退職が発生していたのです。

そこで、一般職層、中堅職層、管理職層の成長階層を明確にしてそれぞれの階層の成長シートを作成し、どのように成長し、ステップアップをしていくか、成長の階段を全社員に示しました。

この酪農業の経営者は８年前に成長塾に参加されましたが、そのあと辞めた社員は１人。それも実家の酪農業の会社に戻ったのであり、今までの退職の問題はすべて解決しました。

人事の問題は、すべて個別対応して解決すると思ったら大間違いです。そのやり方をしていたら、いわゆる「もぐらたたき経営」になります。問題が出たら打つということを繰り返し行っていくと、同じ問題が永久に発生することになり、嫌気がさすでしょう。

人事の問題は個別の問題として対応解決するのではありません。必ず仕組みをつくって解決するのです。仕組みをつくって解決をすれば、同じ問題は二度と発生しません。

苦労するために人を採用しているわけではありません。問題を仕組みで解決して、楽に経営をしていかなければなりません。その考え方がとても重要です。

定着率を考える必要がある会社は、まずはどうして人が辞めるのかその本音を聞かなければなりません。

通常は本当のことは言いません。おおむね嘘をついて辞めます。社員の本音を聞く方法をぜひ考えてください。

第61話「上司が新人を嫌がる理由」

2019-11-11 [記事URL]

新卒社員を採用している会社では、新卒が入社してから半年が経ちました。残念ながら、もう既に新卒が辞めてしまったという話を耳にします。

新卒社員が辞めた会社で、その新卒が辞めたことに対して上司がどのような思いでいるか、とても心配です。

全ての会社の共通点は、新人を採用し育てることによって労働分配率を大幅に改善することができることです。新卒採用ができない会社は中途採用で社員を高額の賃金で採用し、いつになっても労働分配率を改善することができず、利益を残すことができません。

そのことを経営者は理解していても、なかなか上司は新人、特に新卒社員を好んで自分の部下にしたいと考えてはいません。

それは新人への教育がとても大変であるからです。経験のある社員よりも、経験の全くない社員を指導するほうが、苦労が当然多くなります。

しかし、もっと大きな理由があります。それは上司に対して会社が何を成果として評価しているかが明らかになっていないことです。

例えば、この上司が営業所長だとします。営業所長の評価はどんな期待成果でするでしょうか。その営業所全体の売上でしょうか。新規開拓件数でしょうか。または、回収率でしょうか。

いずれの期待成果も、新人よりもベテランの社員のほうが高い成果を上げることは間違いありません。

営業所全体の成果の高さで評価するのであれば、営業所長個人とすれば、その数字をすぐに上げることのできる社員、いわゆる経験のあるベテラン社員を欲しがるのは当然です。つまり、上司が新人を嫌がる理由は、その会社での自分の評価の内容にあるのです。

仮に、この営業所長が新人を成長させる経験がないまま、いつか次の管理職層へいって営業所長を指導することになったとします。

その営業所長に対して、この管理職層の社員は「新人を定着させてしっかり成長させなさい」と指導をすることになります。

まさか自分で経験のないことを営業所長に指導することはできません。

そのため、中堅職層になった社員は積極的に経験のない新人社員、新卒社員を自らの部下に招き入れ成長させることに取り組まなければなりません。

今までの期待成果のままではだめです。新人である部下を喜んで招き入れるためには、その上司の期待成果を変更することが必要でしょう。

まさにこれからは、社員が定着しない会社は企業存続できないことが明白になりました。

ぜひ、上司が「新卒社員を喜んで部下にしたい」と考えるような期待成果を考えてもらいたいと思います。

第60話「人事制度に失敗する共通の理由の確認」

2019-11-04 [記事URL]

経営者は自分の評価や賃金の決め方に自信を持てず、コンサルタントを頼って人事制度を構築します。

経営者にとってみれば、今までが自信のない決め方でしたから、コンサルタントにお願いをして人事制度をつくれば、社員は喜んでくれるものと考えています。

もっとも、マスコミから報道される情報の中に、人事制度で社員が元気に成長したという報道はありませんので、概ね社員は不安を持ちます。

そして、つくった人事制度を説明するときに

「優秀な社員にはたくさん昇給・賞与を出す」

という発言によって、社員の誰しもが思っている

「たくさんの昇給・賞与をもらいたい」

という気持ちをさらに増幅させることになります。

一般職層で高い成果を上げている社員は、どうすれば自分がたくさんの昇給・賞与をもらえるか、と考えながらこの人事制度を見ることになります。

この人事制度に、評価が高ければ昇給・賞与が高くなる、と書いてあるとすると、社員は高い成果を上げない低い成果のままの社員がいた方が良いと考えることになります。

それによって、優秀な社員は成果の上がっていない社員に対してアドバイスをしなくなります。

自分の成果を高めることよりも、成果の上がっていない社員の成果のギャップを拡大させることによって、昇給・賞与をたくさんもらおうとするのです。

人間としては最低の人間になることになりますが、その気持ちを止めることはできません。誰しもが昇給・賞与をたくさんもらいたいと考えているからです。利己主義の世界です。

こうやって人事制度を導入した会社が、導入する前よりも業績の伸びが遅くなったり、組織風土が悪化する理由はこのような原因があるためです。

経営者は社員の処遇について、どのように思っているでしょうか。何らかの縁があって入社したすべての社員の昇給・賞与を上げてあげたいと思っています。

導入した人事制度の良し悪しは、導入後に経営者の思ったとおりの組織になっているかどうかで、判断することになります。

もし人事制度を導入して、社員の仲が悪くなったり、組織風土が悪くなったり、さらには今まで以上に業績が悪化してしまったとすれば、それは人事制度に問題があります。

私が人事制度の構築指導をするときには、結果で見ることをお話しています。

人事制度導入後に、全社員が一緒に手を取り合って

「この会社で一緒に成長しよう。そして一緒に昇給・賞与を増やそう」

と考え行動したときに、経営者の想いを正しく可視化した人事制度であることが分かります。

人事制度そのものが良いかどうかは、つくって運用した後で、はっきりと分かります。社員が成長し業績が向上したら「良い人事制度をつくった」と喜んでください。

また逆の場合であれば、すぐその人事制度の見直しをしないと、せっかく作成した人事制度が組織の成長発展を大きく阻害する要因になってしまうでしょう。

第59話「マネジメントの生産性を高める工夫」

2019-10-28 [記事URL]

働き方改革は現場の生産性を高めることが必要です。

実はこの生産性を上げることが必要なのは、部下を指導している上司のマネジメントの生産性です。

「部下指導」と言えば、部下に対して上司が指導することです。当然ながらこの指導は個別になりますが、この個別指導は生産性が高くありません。１＋１＝1.5という結果しか生み出さないのです。

このマネジメントの生産性を高めるためにはコツがあります。

上司が成長シートを活用し、ある重要業務が全社員４点以上取れる状態になった段階で、この重要業務は成長シートの中の成長要素としての役割は終えます。

成長シートの重要業務が存在する理由は、社員間で期待成果の大きさに違いがあるからです。重要業務をやっている社員とやっていない社員では、成果の違いがあります。それを成長シートの重要業務で、分かりやすく可視化したのです。

すべての社員は成果を上げたいと考えていますので、この重要業務をすべての社員が行うようになります。

やがてすべての社員の成長基準が４点以上、つまり、すべての社員がその重要業務を優れたやり方でやるようになったら全員が高い成果を上げるようになっています。

この段階で、成長シートからその重要業務が取り除かれ、新しい重要業務が記載されることになり、その新しい重要業務の取り組みが始まります。

そして、上司がこの成長シートから外された重要業務を仕組みにするかどうかによって、マネジメントの生産性が大いに左右されます。

つまり、すべての社員が４点以上取れていたこの重要業務を仕組みにすることによって、すべての社員が成長シートの重要業務を意識せずに高い成果を上げることができるようになります。

今後入社する新人社員がこの仕組みを使うことによって、あたかもベテランの社員が仕事をするがごとく成果を上げることができるのです。

この仕組みをつくることができれば、部下指導の生産性はとても高まります。部下指導は部下の成果を上げさせるための指導です。部下にとってみれば、仕組みを使うことによって高い成果を上げることができるようになるからです。

これが中小企業ではできていません。

そのため、一度成長シートから出された重要業務が新人の入社と共にまた成長シートに戻ってくることになれば、いつになっても上司の部下指導の生産性は高まらないことになります。

成長シートをつくること、つくって運用することができたら、次はその成長シートにある重要業務がいつか全員４点以上になった段階で、その重要業務を仕組みにすることがとても重要になってきます。

これがマネジメントの生産性向上であり、指導しなくてもすべての社員が成果を上げることができるようになります。

今、会社にどれくらいの仕組みがあるでしょうか。確認をしてもらいたいと思います。

１つもなければ、残念ですが生産性が低いままと言えます。

第58話「人事制度に成功するためには失敗の理由を知ること」

2019-10-21 [記事URL]

人事制度に失敗した経営者からの最初の質問は、「どうやったら成功できますか？」です。

この質問に答える前に経営者は、なぜ失敗したのか理由を知らなければなりません。

失敗した理由がわからないのに、成功するその方法を説明してもよく分かりません。それでは、なぜ日本ではこれほどまでに人事制度で成功しないのでしょうか。

それはもちろん自分でつくったのではなく、誰かにつくってもらった人事制度であるからです。これが最大の理由です。結局、つくってもらった評価や賃金の決め方に自分は納得できない。

もともと自分の評価や賃金の決め方に自信が持てず、専門家に助けを求めたことがなぜ失敗した理由になるのか？その理由が分からないという方は多いでしょう。

しかし、人事制度をつくってもらった経営者に質問すれば分かります。理由は簡単です。

つくってもらった人事制度のため、昇給・賞与の金額を経営者自身が説明できないのです。

例えば、賞与を支給した後にＡ社員から「なぜ私はＢ社員よりも賞与が10万円少ないのですか？」と質問されたとしても、その理由を答えられません。

そのため、経営者は質問してきたＡ社員に対して「Ｂ社員に比べて、Ａ社員がいかにだめであるか！」を様々な言葉で説明することになるでしょう。

「成果が低い」「失敗が多い」「クレームをもらう」「明るく挨拶ができない」とにかく粗探しのようなことをして、Ａ社員を「ギャフン」と言わせることになります。この賞与の金額の違いについて少しも説明ができないのです。

経営者は驚くでしょう。人事制度を導入し、賞与を決める仕組みを作ったにも関わらず、説明できないという現実に愕然とします。

説明ができないために、「賞与を支給した後、質問に来るな！」と言った経営者もいるぐらいです。

一方でこの社員の質問に答えられたら、社員は昇給・賞与の決める仕組みを知ることになります。昇給・賞与を減らそうと考えている経営者はいないのです。

ただし、「少ない」という質問に対して「なぜ少ないのか」という回答をするから、社員のモチベーションを落としてしまうのです。

経営者はすべての社員の昇給・賞与を増やそうと思っている。そのため苦しんでいるのです。

自分の決めてきた評価や昇給・賞与の決め方をすべて可視化して仕組みにすると、もう社員が質問してくることは無くなります。

そして最も重要なポイント、わが社の経営者は社員を成長させて、昇給・賞与を増やそうと考えている経営者であることがはっきりと分かります。

それはそれはいい会社です。人事制度で成功するためには、まず、その失敗した理由を知ることです。そして、経営者自らの言葉で昇給・賞与の金額を説明できることです。

実は、もう１つ重要なことがあります。

経営者が説明することと全く同じことを社員の上司が説明できることです。これがまず不足しています。中小企業では、部下が上司に昇給・賞与の根拠について聞くと、「金額を決めているのは社長だから社長の所に行って聞け！」との発言になるのです。

これでは、上司もその昇給・賞与が決まった計算式が分からないことになります。だから社員は不安を持ち、会社を辞めるのです。

社員に説明できる人事制度。それこそが成功する人事制度と言えるでしょう。御社は昇給・賞与を支給したときに説明することができるでしょうか。

第57話「女性従業員の活躍により生産性向上をさせる方法」

2019-10-14 [記事URL]

生産性向上に取り組んでいる会社が増えてきました。その中で、忘れられている存在があります。それが短時間勤務の女性従業員です。別な言い方をすると、パート従業員という言い方をすることができます。

今まで多くの企業で女性の従業員が活躍をしていますが、その多くがパートという雇用形態で仕事をしています。このパートで雇用している方々の、実にまた８割以上が、正社員とは違った仕事の仕方をしています。それは、働く時間数が短いという理由だけで単純な作業をしていることが多いのです。

これは単に能力の問題ではなく、働く時間が短いから、または働く日数が短いから、正社員とは違った雇用形態で仕事をしているため、単純作業をしている場合が多いのです。

そのため正社員の場合には、「成長シート」を使って成長してもらいますが、パートさんの場合には、成長シートではなく「星取表」で成長確認しています。

この成長シートと星取表の根本的な違いは、その仕事に期待成果を求めないことです。例えば営業社員であれば、売上高や新規開拓件数、回収率等の求めている成果があります。ところが星取表を使っているパートさんの場合には、この求める成果がありません。

つまり、できる仕事の種類が増えれば、それは結果として（明確ではありませんが）会社全体の成果に貢献していることは間違いありません。問題は、パートさんができる仕事が増えても、ストレートに成果に結びついていると確認ができないことです。

これからの日本では、生産性向上を取り組むにあたって、このパートさんも生産性に貢献する仕事の仕方に改善改革してもらう必要があります。

そのためにも、パートさんだからといって単純な作業に限定するのではなく、正社員のやっている仕事にどんどん挑戦してもらう環境をつくることが必要でしょう。

多くの経営者がパートさんは優秀だと発言しています。ところがその割には、単純作業に限定されている仕事の仕方になっています。パートさんとは、あくまでも雇用条件の違いであり、能力とはまったく関係のないことに気が付く必要があります。

今、期待成果を持たず、仕事の種類を増やすことだけで評価をしている、星取表で成長確認をしている企業は、早く正社員の成長シートを活用して活躍してもらってください。この仕事の仕方をすれば、パートさんも最低賃金を軽々と上回る賃金を出すことができるでしょう。組織全体の生産性に大きな貢献をすることにもなります。

今、女性の従業員が、毎日何かの成果を上げる喜びをもって仕事をしていないとすれば、それは大きな損失です。早く手を打ってもらいたいと思います。