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第９話　「残業削減」が失敗する理由とは

2020-03-03 [記事URL]

日本全体で「残業の抑制」または「残業の削減」、時には「残業ゼロ」を宣言して取り組んでいる会社が増えてきました。

理由は、働き方改革がスタートしたためです。

もともと残業に対してあまり意識をしていなかった企業も、残業の短縮に企業が本腰で取り組まなければならないことになりました。それでも昨年末ニュースになったように、いまだに80時間以上残業している会社もあり、まだ残業の削減が十分に進んでいないという現実もあります。

また一方では大変な報道もありました。残業を削減した会社の何と50％が、残業代が減り、賃金が減ったというニュースです（主要大企業対象2019年12月30日付「日経電子版」）。

もちろんこれまで残業によって発生した残業代を社員に支給していたのであれば、残業が減れば残業代が減るのは当然のことでしょう。当然のことですが、これが残業削減が進まない最大の原因です。そのことに気づいているでしょうか。

残業が当たり前になっている企業の社員にとって、残業代は生活費の一部になっています。残業が減ったことで生活費も減った。これに賛成する社員はそうそういません。「これでは、生活ができない」という悲鳴にも似た声が出てくるでしょう。だから残業削減は進まないのです。
このとき、もう１つ経営者も社員も含めて多くの人が気づいていないことがあります。それは残業が減ったときに、残業が減る前と同じだけ成果が出たらどうなるか、ということです。たとえば、

Ａ．所定内労働時間170時間＋残業90時間で20台の車を売っていた社員が、
　　　↓
Ｂ．所定内労働時間170時間＋残業45時間でも20台の車を売れるようになったらどうなるか、

です。そう、生産性を向上したことになります。

Ａ．（170h＋90h）÷20台＝13h/１台
　　　↓
Ｂ．（170h＋45h）÷20台＝10.75h/１台

１台あたりたった２時間15分の違いだと思われますか？　この生産性向上のすごいところは、やり方を工夫することでもっと短い時間で１台の車を売ることができるようになることです。今の生産性の低いままでは「もうこれ以上売ることはできません」と言うしかない成果の高い社員でも、「もっと生産性を向上させることに取り組みます！」と言えるのです。

先ほどの社員が残業なしで20台の車を売ることができるようになったらこうです。

Ｃ．（170h＋０h）÷20台＝8.5h/１台

生産性が向上した会社はどうなるでしょうか。間違いなく利益が残ります。残った利益の内訳の１つが、社員に支給していた残業代です。このことをしっかりと計算していますか？　このことを計算できている会社は少ないでしょう。

一度、残業なしで成果が同じ、またはそれ以上に上がった場合、残る利益はどのくらい増えるかをシミュレーションしてください。生産性を向上させることによってどれだけ利益が増えるかということが事前に確認できれば、「残業代」という賃金項目ではなく、基本給や賞与として支給することが可能になります。

残業短縮ではなく、生産性向上をする会社は、間違いなく会社に利益が残ります。会社に利益が残ったら、それが社員の成長によるのであればそのように評価し、賃金に＋αすることができるのです。この事前の対策が全く取れておらず、説明ができないから、「生活費が減るのは困る」と勘違いした社員が生産性向上に前向きになれないのです。これでは成功しようもありません。

今、「残業短縮」という言い方を止め、「生産性向上」という取り組みに舵を切る決意をしたら、残業時間がどれだけ減って生産性がどれだけ向上した場合に、利益がどれだけ増えそれが社員にどのように支給できるのか、社員に今すぐ説明できるようにしなければなりません。

「残業削減」で取り組む前にこれをしておかなければどうなるでしょうか。私は40年以上も前からこの業界初の働き方改革に取り組んできたので分かります。社員がまた残業をするようになることは必至です。社員は実に密に巧みに残業をするようになってしまいます。こうなってくると、その後の対策はとても難しくなります。

会社も良い、お客さんも良い、社員も良い。生産性向上は三方良しの取り組みです。それを単なる謳い文句ではなく、今すぐ生産性指標を出し、その実際の目標に事業計画し、しっかりと数字を出して示すことが必要になります。

事業存続のために、今すぐ取り組む覚悟はありますか？

第８話　令和時代に最も優先される指標とは

2020-02-25 [記事URL]

「松本先生、最低賃金は上がりつづけ、働き方改革を迫られ、同一労働同一賃金と言われ……まず何から取り組めばいいでしょうか」

先日、実際にあったご相談です。口に出さなくても、一抹の不安を覚えている中小企業の経営者は多いことでしょう。

この40年間、経営者の関心事は大きく変わってきました。私が社会に出た40数年前の日本では、何よりも売上重視でした。「売上高を上げろ！」と言って、誰もが売上を向上させることに邁進していました。売上が上がれば間違いなく利益がついてくる。そんな時代でした。安定経済成長時代です。

ところがその後、売上高が上がっても必ずしも利益が残らない時代になり、売上高よりも利益を大事にする傾向が強くなりました。

そして今、また大きな変革が訪れています。利益よりも、ある指標が大事にされる時代になったのです。その指標が生産性です。

この変革に最も影響を与えたのは、日本の少子高齢化に伴う、労働人口の減少です。労働人口が減ることによって、人材不足倒産が話題になるようになりました。これからの日本はますます労働力不足になります。その中で、少ない労働力、少ない労働時間でたくさんの利益を残す会社しか存続することはできなくなりました。

つまり、まず取り組むべきは、「生産性向上」です。

利益がどんなに多くても、その利益を生み出すのに多くの時間を掛けている会社は、この令和の時代を生き残ることができません。生産性を最も高い評価とする考え方に変革できるかどうか、大きなターニングポイントを迎えています。

今、経営者や経営幹部をやっている50代以上の方は、売上を最大に、そして利益を最大に、という考え方で仕事をしてきたために、新時代の経営指標である生産性を最も重視する考え方になかなか切り替えられません。ガムシャラに頑張ることが当たり前だったのですから、急に「変われ」と言われても難しいと思われるでしょう。しかし悠長に構えている余裕はありません。最低賃金は上がりつづけ、働き方改革への取り組みは待ったなしです。

そんな経営者を悩ませている先ほどの全ての問題を解決することが、ある１つの取り組みで可能です。それが「生産性向上」です。ならば今すぐに取り組まなければなりません。

これからは長時間、体力の限界まで働かない時代、ガムシャラに働くことを必ずしもよしとされない時代です。よく考え、その知恵をみんなで共有し、短い時間でいかに高い成果を上げるかを考えることが重要になるでしょう。

生産性の高い会社は、例外なく利益が多いのです。実は、これは昔から変わらない事実です。生産性が高く利益が多い会社は、特に、社員１人当たり、もう少し具体的に説明すると、社員1人が労働時間１時間当たりに稼ぐ利益が最大化しているのです。この状態になっていなければ、今後社員に残業代を払うことはどんどん難しくなっていくでしょう。

ましてや今後は60時間を超える残業時間に対して、2023年より中小企業も1.25倍ではなく1.5倍、つまり50％アップの残業代を払う時代がやってきます。もうすぐです。このことに対応できない会社は、残業規制どころか、社員に残業代を支払ったら会社が成り立たなくなります。そんな時代がもうすでに目の前に来ているのです。

では、どう生産性を高めたらいいのでしょうか。一番の答えは社内にあります。社内には生産性の高い社員と生産性の低い社員がいます。その生産性を算出すると、多くの経営者があまりの違いに驚かれます。計算してみるまで、この事実に気が付かないからです。ただし、

「なぜこのような違いがあるのか！」

と憤ったり悲しんだりする必要はありません。生産性の低い社員がいる一方で、生産性の高い社員がいるからです。つまり、生産性を高めるやり方はすでに社内に存在しているのです。

このやり方を全社員がお互いに教えあう組織になったらどうでしょうか？　聞くまでもないでしょう。

どんな時代でも組織には、組織原則２：６：２があります。一番強い組織は、上の２割が真ん中の６割に、そして真ん中の６割が下の２割に教えるという行動をとっています。それも毎日です。そうやって私の前勤務先は店頭公開をする前に、一部上場企業の中で日本一の生産性（5600円/人時）を実現したのです。

簡単な、たったこれだけのこと。これができるかどうかです。

そしてこの生産性向上の取り組みを支えるために、生産性を高めるやり方をほかの社員に教えることを最も高く評価すると約束する、そんな人事制度が必要です。

経営は実践です。本を読んでも、この答えは載っていないでしょう。我が社にあることを見過ごす「もったいない経営」から、それをしっかり活かす「日本的マネジメントの経営」に移行することが求められる時代になりました。

大変かもしれません。けれどエキサイティングです。面白い時代であると言えるでしょう。

第７話　間違えてはいけない　賃金制度をつくる目的とは

2020-02-18 [記事URL]

「先生、社員のやる気を上げるにはどんな賃金の決め方をしたらいいでしょうか」

賃金でやる気をアップさせたい。過去40年、私が人事制度の構築に携わってきた中で、人事制度づくりに取り組んできた経営者の最大の目的が実はこれでした。

どう賃金を決めたら最も社員のモチベーションが上がるのか。そのための方法論は様々ありました。そしてそのようなセミナーや研修で勉強すればするほど、「どれが良いか」「自社に合っているのはどれか」とその中から選択することを考えるようになります。これが人事制度を失敗する最大の理由です。

なぜなら、「会社の業績を向上させるために一番重要なのは社員のやる気。そしてそのやる気を出させる最も簡単な方法は賃金である」と多くの経営者が勘違いをしているからです。そう、賃金によってやる気を出させることができると勘違いしているのです。

そして専門家の言っていることを鵜呑みにし、こんな発言をしてしまう経営者が多くいます。

「この会社で頑張った社員には頑張っただけ賃金をたくさん出す」

この発言を聞いて、おかしいと思わない経営者は人事制度に失敗します。

これをその通りに行えば、社員の約８割はやる気を落とします。なぜなら、１人を除いては誰かと昇給・賞与を比べたときに、金額が低いからです。

例えば賞与を支給した後で、社員は経営者のいないところでお互いの金額を見せ合っています。その見せ合った後で気づくのは、自分は誰かと比べて低いということです。誰と比べても自分のほうが高い、というのはたった１人です。それ以外は誰かよりも低いということになります。

自分の賞与の金額を見て誰かよりも低いということは、私はこの会社では誰かよりも評価をされていない、やる気をもって仕事をしていないと言われたのと同じです。

「こんなに頑張ってきたのに私は○○さんと比べてやる気がないと評価された……」

そのことに憤りや悲しさを感じるでしょう。しかもそのことを訴えたとしても会社が金額を変更することがないとすれば、残念ながらやる気を落とすことになります。

これが、社員のやる気を高めようという目的で賃金制度を導入したために起こる失敗です。人事制度で失敗する企業の失敗の大きな理由です。この理由を知らない経営者が多すぎます。

全社員のやる気を向上させたいのであれば、賃金の話をしないことです。賃金で40年間継続してやる気を出すことはできません。

第一、全社員に次の質問をしてみてください。

「この会社で皆さん、優秀だと褒めてもらいたいですか？」

この経営者の質問に全社員が「はい」と答えるでしょう。だから今もこの会社で頑張って仕事をしているのです。では、どうして優秀だと褒めてもらいたいはずなのに、成果が低い社員がいるのでしょうか？

それは、成果を上げるためには何をしたら良いのかということが指導されていないからです。

「まさか！」

と思われるかもしれませんが、これは紛れもない事実です。

では、全社員を優秀にするためには、何をしたら良いかを可視化することです。それによってこの会社にいる全ての社員が、その会社の優秀さ（ゴール）に向かって進むことになります。その成長の評価があり、そして成長によって昇給・賞与が段々と増えていくことを可視化したらどうでしょうか？　誰もやる気を落とすことはありません。そして、誰かを蹴落としてまで高い評価をされようとは思いません。そんな会社こそが業績が高いのです。

この事実、40年以上経っても全く変わっていません。その事実を、あなたにお伝えしたいと思います。

１つ、賃金制度のつくり方で言えることがあるとすれば、賃金制度は「社員に40年間の安心を与えることができるかどうか」でつくらなければならないのです。そしてそれは、これまで経営者が決めてきたやり方をもとに、賃金制度をつくること以外にはありません。

現在、「人事制度」と検索すると「社員の成長、そして社員の成長による業績の向上」という結果が表示されることが当たり前になりました。２６年前に私が提唱したことが当たり前になったのです。しかし、まだまだ「賃金でやる気を上げられる」と誤解したままの経営者が少なくありません。

あなたはこの賃金でやる気アップ！という悪しき慣習から抜け出せますか？

人事制度の成功・失敗がかかっています。

人事制度は、絶対失敗できません。

第６話　優秀な社員がいないときの成長シートのつくり方とは

2020-02-11 [記事URL]

「先生、成長シートは優秀な社員をモデルにつくるということですが、残念なことに我が社には優秀な社員がいません……成長シートはどうつくったらいいでしょうか」

先日、こんな相談を受けました。この相談はしばしば受けます。

ある経営者はこう言い放ちました。

「先生、優秀な社員がいるんだったら何も苦労はしていませんよ」

これは、多くの企業経営者が心ひそかに思っているかもしれません。

しかし、もし本当にそれが事実であるとすれば、今その企業は存在していないはずです。優秀な社員が一人もいない状態で成果が上がるはずがないからです。

しかし事業が存続しているとすれば、優秀な社員がいないということはまずありえません。

このときに知ってもらいたいのは、どんな組織にも必ずある原則「２：６：２の法則」です。

どのような企業にも、優秀な社員が２割、まあまあの社員が６割、これからだという社員が２割います。

私は40数年前に零細の魚屋に入社しましたが、わずかパートアルバイトさんを含めて30名の年商３億の会社であったときにも、この２：６：２の法則はありました。

そして、この会社は現在東証一部に上場していますが、その中でも２：６：２の法則はあるのです。この法則からは逃れられません。

なぜなら、これは相対評価だからです。

相対的に考えたら、優秀だなと思う社員が２割、まあまあだなと思う社員が６割、これからだと思う社員が２割に必ず分かれてしまうのです。

つまり逆に言えば、どの規模でも優秀な社員がいるということです。

もっとも、経営者が満足するほど優秀か、という観点から言うと、それはいないでしょう。

経営者が現在の優秀な社員に満足してしまったら、それ以上に社員を成長させようという気持ちにはなりません。

その企業の成長はそこでストップとなります。そんな経営者はいません。

そもそも、自分の上げている成果にさえ満足していない経営者ばかりなのです。

社員がどんなに高い成果を上げたとしても、「優秀だ」とは思えないのは仕方ないでしょう。

ですから「経営者が満足できるほど優秀な社員」という考え方をまず捨てて頂く必要があります。

大事なことは、優秀な２割の社員とこれからだという２割の社員、この社員の成果には大きなギャップがあるということです。

これこそが経営上で最も問題なのです。

そこで、一番高い成果を上げている社員を優秀な社員と思って、この社員をモデルに成長シートを作成してもらいたいのです。そして成果のギャップを埋めてほしいのです。

優秀な社員がいないと思って成長シートをつくらないのと、満足はしていないけれども、優秀な社員だと認めて成長シートをつくってみるのと、どちらが社員の成長があるでしょうか。答えは明らかです。

ただ、今までの事例で申し上げると、次のようなこともあります。社内で最も優秀な社員が経営者である、ということです。実は私が最初につくった一般職層の成長シートは、現場で最も活躍している経営者がモデルでした。

また、ある企業ではコンサルティングしていったところ、たまたま一般職層にいた優秀な社員が成長シートをつくる直前に中堅職層にステップアップしてしまったため、一般職層に優秀な社員がいないとわかったこともありました。

このように、企業によっての違いはあります。ただし、必ず優秀な社員がいます。

そう断言してもらいたいと思います。

第５話　成長シートづくりに失敗する企業の特徴とは

2020-02-04 [記事URL]

人事制度で最も重要な成長支援制度。そしてその制度の中核となるのが成長シートです。自分の成長のゴールはどこにあるのか、上司として部下をどのように成長させたらいいのか、それらを教え、社員の成長を支援する大切なツールです。

人事制度で最も重要でありながら、最もつくるのが難しいのが成長シートです。成長シートは思いのほか簡単にはできません。

毎日色々なことを社員に指導し、「まだまだだな」と考えたり「成長したな」と考えたりしてきたことは事実です。指導の実体験をもとに成長シートをつくるのですが、それを「成長要素」という言葉にまとめたり、数字を褒めていたのか、行動を褒めていたのか、知識や技術を褒めていたのか、勤務態度を褒めていたのかと、整理したりしたことはないでしょう。だからどうしても難しいと感じます。

そして、「同業界の成長シートを参考にしたい」という発言になります。しかし、私はこれに応えることはできません。100％失敗するからです。

過去に、経営者からの「同業界の成長シートを見せてほしい」という強い要望に押されて、同業界の成長シートのサンプルをお渡したことがあります。その結果、いつも残念なことになりました。次のようなご連絡が来るのです。

「成長シートを拝見してみたところ、うちと全く同じでした！今回はこの成長シートを使っていきます」

これは「これからこの成長シートを使って失敗します」と宣言したも同然です。案の定、どの会社からも「やっぱり使えませんでした……。これから一（いち）から作成します」と連絡がありました。

中には「成長シートをつくり直したものの、社員から『またあんな役に立たないものを使えと言うんですか！』と成長シートに反発されてしまい、誤解を解くのに大変な時間と労力がかかりました」という残念な連絡があった会社さえあります。

それはそうです。成長シートは自社にいる優秀な社員をモデルにして作成します。自社と他社の優秀な社員が同じであることはありません。同じ業界であっても、同じ成長シートになることは100％ありません。99％ではなく、100％異なるのです。

同じ業種でも、会社によってどれほど優秀な社員像が異なるかがわかる、こんなエピソードがあります。あるとき成長塾へ、

１．業種が同じ（食品スーパー）
２．従業員規模がほぼ同じ
３．店舗数がほぼ同じ

と所在地以外がそっくりな会社が２社同時に受講されたことがあります。

２社同士も、一緒に受講されていた他の企業も、この２社の成長シートが全く同じになるのではないかと考えていました。しかし、実際に成長塾で仕組みを活用しながら可視化を進め、完成した成長シートを見せ合って驚いていました。全く内容が違ったのです。

１社は来店されたお客様にたくさん買ってもらえる社員が優秀だという成長シートでした。もう１社は来店されたお客様に会員に入ってもらえる社員が優秀だという成長シートでした。

経営者が違えば、優秀な社員像は全く違うのです。

このとき私が「小売業の成長シートはこういう風につくるんですよ」と事例を見せ、安易にその事例を活用するようなことになれば、この会社にいる優秀な社員像を可視化することはできなかったでしょう。

確かにこれまで「可視化」ということに取り組んだことのある経営者はほとんどいません。可視化した経験が一度もないのですから当然です。最初は乾いたぞうきんを絞って水を生み出すような大変さを感じます。しかし可視化の仕組みを学んで実践することで、コツがつかめるようになります。コツがつかめれば、成長シートをつくることは難しくありません。

大丈夫です。成長塾でも多くの方が「最初はかなり悩みましたが、アドバイスや添削を受けるうちに、だんだんわかってきました」と言われるようになりました。

大事なことは自社にいる優秀な社員を可視化して成長シートをつくることです。そこに経営者が本気で取り組みつづけることができるかどうかです。

そしてその成長シートを見せて経営者が次のように発言をすることです。

「我が社には優秀な社員がいます。その社員が、これまではどんな社員であるかということを皆さんに説明することができませんでした。よって、皆さんが成長したいと思ってもそのゴールがわからないため、途中で間違った方向に行ってしまったり、転んだり、または進むことにためらいがあったりということの連続だったでしょう。今度は成長シートがあります。何を守り、何を身に付け、何を行うと成果を上げられるようになり、優秀になれるかが書いてあります。この成長シートを見ながら成長してください」

社内にいる優秀な社員をもとに成長シートをつくっています。つまり、社内に「教えることのできる社員」がいるということです。

「同業界なら使えるだろう」と他社の成長シートを活用してしまうということは、「どこかの会社の優秀な社員になれ」と言うのと同じことです。社内に「教えることのできる社員」はいません。経営者さえもその成長シートの内容を説明できないでしょう。なぜその勤務態度を守らなければならないのか。なぜその知識・技術が必要なのか。どのようにその重要業務を行えば、その期待成果を実現できるのか。これが説明できなければ、成長シートを導入する意味はありません。

必ず自社の優秀な社員をもとに成長シートをつくること。社員の幸せを本心から考えるなら、この基本を守る覚悟をしていただきたいと思います。

第４話　後継者が絶対に誤解してはならないこととは

2020-01-28 [記事URL]

最近は後継者の方からのお問合せが増えてきています。その中でしばしば聞かれるのが、

「私一人だけで成長塾に参加してはだめでしょうか？」

という質問です。

経営者から事業承継を行うにあたって、最も重要な仕組み、人事制度をつくりたいという気持ちを強く持っている後継者が多いようです。ただし、「実は経営者があまり人事制度構築に乗り気ではなくて……」という悩みもまた、少なくありません。そのため、このような問合せがあるのです。

では、後継者として人事制度をつくるときに何に気を付けたらよいか、それは人事制度をつくるときに、「後継者の考えで人事制度をつくってはいけない」ことです。

特に、経営者と後継者が親子という関係にあるとやってしまいがちなことが、「経営者のやってきた評価や賃金の決め方は間違っている。だから事業承継のタイミングでこれを直そう」と考えることです。

経営者が行ってきた評価や賃金の決め方が間違っていることはないと、私は断言します。なぜなら、これまでその会社が存続してきたからです。それはその経営者を信じて、経営者の決めたことについてきた社員がいるからです。それが何よりの証拠です。

つまり、経営者の評価や賃金の決め方は「正しい」のです。にもかかわらずこれまで会社が存続してきたことを否定するかのように、「正しい人事制度がつくりたい」と考えた後継者が頼ってしまうのがコンサルタントです。これを行ってしまえば、後継者が組織を壊すことになってしまいます。

残念ながら、すべての会社が共通して使えるような人事制度はありません。どの会社にも当てはまる人事制度であれば、どの会社にも当てはまるように曖昧な内容です。結局活用はできません。

経営者によって評価も処遇も違います。100社あれば100通りの人事制度をつくることになります。その会社で働いたこともない、評価や昇給・賞与を決めたことのないコンサルタントが、その会社の人事制度をつくることはできません。私にも無理です。

私は今まで1,243社の人事制度をつくってきましたが、これは私が「経営者がこれまで決めてきた評価や昇給・賞与の決め方を可視化する仕組みをつくった」からこそ行えたことです。私は「このように評価をしなさい」とも「このように昇給・賞与を決めるのが正しい」とも、言ったことはありません。答えはその会社の経営者しか持っていないからです。

１社として同じ人事制度をつくった会社はありません。成長シートもそうです。賃金表もそうです。全く違うものをつくってきました。

後継者が人事制度をつくるときには、「100年間活用できる人事制度をつくる」という考え方はやめなければなりません。そして「経営者のやり方は間違っている」という考えも捨ててください。後継者が失敗せずに人事制度をつくる唯一の方法は、「まずは目の前にいる経営者の評価や昇給・賞与の決め方を可視化する」という役割を担うことです。

経営者は何を褒め、何を叱ってきたのか、そして処遇（昇給・賞与・昇進・昇格）をどのように決めてきたのか。それを聞き出しながらまとめることです。そこには後継者の考え方が少しも入ってはいけないのです。

往々にして後継者は、様々なところで学んでいることが逆効果になり、経営者が褒めていることや処遇の決め方を
「そんなこと褒めていたら、この企業はダメになる」
「そんな賃金の決め方をしていたら、社員はやる気がなくなる」
「○○のようにすべきだ」
と否定的な意見を出すようになります。

それは後継者が会社を良くしたいと強く想うからこそ、そして理想を高く掲げる経営者と同じ価値観を持っているからこそでもあります。それがわかっているからこそ「今後は経営を任せるのだから、その意見を少しは取り入れようか」と頷いてしまう経営者もいます。

しかし、それをしてしまえば、人事制度は既にその会社の人事制度ではなく、うまくいくかどうかはわからない、ほぼリスクしかない人事制度になります。

以前、ある後継者は「経営者の想いが社員には見えない」と思い人事制度づくりに取り組みました。ただしこの後継者が素晴らしかったことは、今いる優秀な社員がどのような社員なのかを可視化することをしっかりと守って取り組んだことです。そして、「今いる優秀な社員は、すべて先代の経営者が言っていることを守ってきた社員だ」と気付かれたことです。

だからこの後継者が人事制度をつくっても、組織が壊れることはありませんでした。

後継者は、まず経営者がやってきた評価や処遇をまとめた人事制度をつくること。そしてその人事制度から経営者の考えをしっかりと理解し、そのまま少なくとも３年間はそれを運用すること。その後は、運用しながら、問題点を確認し、後継者の想いで改善していけばいいのです。そうすることで、より社員が定着し、成長し、優秀な社員が採用できるようになります。

「経営者の考え」。答えはそこにある。まずはそこを否定しないことです。
人事制度がうまくいっているかどうかは、社員が定着しているか、成長しているか、採用できるかで判断します。
そのことを知った上で、後継者は人事制度をつくってださい。

事業承継をお考えで人事制度をまだつくっていない場合は、ぜひ早いうちに人事制度構築に取り組んでください。