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グリンリーフ株式会社様（有機農産物の栽培・加工・販売　群馬県）

2021-02-12 [記事URL]

2016年、2017年と2年続けて成長塾を受講し、人事制度づくりを学ばれた
グリンリーフ株式会社 代表取締役社長 澤浦 彰治氏に、
その経緯と効果について詳しく伺いました。

●会社プロフィール
社名 グリンリーフ株式会社
所在地 〒379-1207　群馬県利根郡昭和村赤城原844-12
資本金 9,550万円
設立 1994年
従業員数 約200名（グループ全体）
事業内容 有機農産物の栽培・加工・販売
URL　 https://www.akn.jp/

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１．生産から加工・流通まで手掛ける農業生産法人

―　グリンリーフの会社概要をお聞かせください。

当社は有機栽培にこだわり、群馬の名産であるコンニャクをメインに各種野菜を生産する農業生産法人です。野菜生産のほか、漬け物や冷凍野菜、お料理セットの加工品などの製造も展開。それらを全国のスーパーマーケットや生協、外食産業などのお客様に届けています。

標高300～800m、赤城山の山麓に広がる豊かな大地に適地適作、単品目だけではない輪作体系、ハウス栽培などを取り入れ、生産から加工・流通までを自分たちの手で行っています。また、グループ会社が一体となった明確なトレーサビリティを構築しており、一年を通じて安心・安全な商品を安定してお届けすることができます。

当社の特徴は女性を積極的に採用していることでしょうか。役員も半数は女性です。その理由は、あるとき「小さな子どもを抱える女性は、働きたくてもなかなか採用されない」という話を耳にしたからです。小さな子どもを抱える女性は急な休みや長時間働けないという理由で採用されにくいようですが、我々とすれば、派遣社員を採用するよりも働く意欲が旺盛な女性を採用した方が生産性は向上すると判断しました。そのために、2016年には託児所もつくりました。託児所開設後に十数名の女性を採用していますが、皆さん頑張って働いていただいています。

今後については、農場に投資をして規模拡大を目指していく予定です。現在、耕作放棄地の増加や農業の再編が進んでおり、業界全体が混沌としている状況です。我々としては、こうした機会だからこそ農場にしっかり投資し、生産性の高い農場をつくりながら農業で従業員が働いて生活できる仕組みづくりを構築したいと考えています。これから5年ぐらいかけて実現させたいですね。

２．曖昧な給与体系を明確にしたい

―　成長塾を受講したきっかけをお聞かせください。

給与体系を明確にしたいという想いがきっかけです。当社は社員およびパートを含め、グループ全体で約200名の従業員が働いています。従業員それぞれのポジションに応じて給与を決めていますが、私の頭のなかにあるものを適用しているだけなので、なにか「モヤッ」とした感じで具体性がありませんでした。たまに従業員から評価方法や将来に向けたキャリアアップについて聞かれることもあるのですが、はっきりとは答えられませんでした。

また、地域のなかで他社と比較したとき、当社の従業員には高い給与を支払ってあげたいという気持ちがありました。しかし、業績と結びつかない高い給与を支払っていては会社が成り立ちません。従業員の能力が向上して会社の業績が良くなり、同時に給与も上がっていくのが理想です。さらに、事業規模が大きくなり組織化されてきたときに、そこでリーダーになる従業員の給与が上がっていく、新しく部門ができてくればその責任者になった従業員の給与が上がっていく仕組みを構築したいと思っていました。

―　その仕組みとは人事制度ということでしょうか。

そうですね。私の頭のなかにある仕組みを具体的に示し、人事制度にしていく必要があると考えました。ところが、具体的にするための手段や道しるべがありません。大企業の成功事例を羅列したビジネス書なども数多く読みましたが、どれも当社にはフィットしないものばかり。当社の経営計画書にリンクしない評価基準や人事制度の話が大半で、参考になりませんでした。

３．人事制度構築のバイブルに感銘を受ける

―　成長塾にたどり着いたきっかけをお聞かせください。

実は松本先生の話は、私の友人が主催したある経営者団体の2012年の講演で拝聴させていただきました。その友人は「松本先生の人事制度は良いよ」と話しており、拝聴した私自身も「これは良さそうだ」と感じました。ただ、このときは人事制度の導入を考えていなかったため、具体的な話には進展しませんでした。

その後、松本先生が執筆された人事制度構築のバイブル『社員が成長し業績が向上する人事制度』（日本経営合理化協会）を目にして思い出し、あらためて拝読させていただきました。すぐに「これはいける」と思いました。そこで、さらに十数冊を購入し当社の幹部に配布して読ませました。幹部会議で松本先生の人事制度についての意見を聞き、反対意見がなかったので私と専務が成長塾を受講することになりました。

４．成長塾を２回受講

―　いつ成長塾を受講されましたか。

2016年に私と専務が成長塾全6回の講座を受講しました。まず、松本先生が指導されている人事制度の全体像や基本的な考え方を学び、その後に成長支援制度づくり、ステップアップ制度（昇進昇格制度）、賃金制度づくり、人事制度づくり、運用方法などのノウハウを学びました。ただし、１回の受講だけでは理解できないところがあったため、私だけ2017年にもう一度受講しました。

―　もう少し詳しく再受講した理由を教えてください。

習得したつもりでも、いざ取り掛かってみると「これはどうすればいいのか」の連続で、なかなか運用するまでには至りませんでした。とくに成長シートで優秀な従業員を可視化することが難しかったですね。例えば、重要業務と知識・技術が一緒になっていたり、同じ成長要素が複数出ていたりと、まとめることが大変でした。

従業員のポジション別に成長シートを作成していたら30種類以上になってしまい、収拾がつかなくなっていたのも運用を妨げる要因でした。例えば、一般の従業員でも製造、開発、総務、経理、栽培、営業、資材、流通、野菜営業、野菜の品質管理、保育などのポジションがあり、さらに一般の従業員をまとめるマネージャーというポジションも加わってきます。農場・工場・食品製造・営業といった大まかなカテゴリーで共通する部分が必ずあるはずと、まとめる作業に必死でした。結局、悩んでいても埒が明かないと思い、再度受講することにしました。

運用の手前まではきていたので、2回目の受講時は具体的な評価の仕方や仕組みなどをピンポイントで学ぶことができました。

⇒成長塾についてはこちら

５．2019年度から本格的に運用

―　人事制度はすぐに導入されたのでしょうか。

成長塾の受講後、すぐに人事制度を導入しましたが、当時は成長シートづくりに右往左往している状態。本格的な運用は2019年度からです。そのとき、従業員全員に「従業員の成長のための人事制度を導入して働き方を明確にします」というアナウンスもしました。

―　人事制度の導入後、どのような効果を得ることができましたか。

2018年11月～2019年10月期をBefore、2019年11月～2020年10月をAfterとした、成長塾受講による人事制度導入の定量的成果を以下に示しました。

―　2019年11月～2020年10月は売上が大幅にアップされていますね。

新型コロナウイルスの影響で多くの食品関連企業が軒並み業績を下げていますが、当社はスーパーマーケットや生協などの宅配事業が伸びたおかげで業績がアップしました。ただ、売上は市場の状況に左右されることもあるので、あまり重視はしていません。松本先生もおっしゃるように大事なのは粗利益ですね。

2019年から当社は粗利益が高い商品開発に取り組み、今期の売上に貢献した新商品がいくつかあります。また、人時生産性を高める業務の効率化に取り組んだことも大きかったですね。当社としては、売上よりも粗利益が大幅に増加したことに満足しており、それこそが今回の人事制度導入の大きな成果だと思っています。

６．従業員同士が意見を出し合う効率改善活動を開始

―　人時生産性を高める業務の効率化について詳しくお聞かせください。

松本先生の人事制度は、人時生産性を高めることを重要視していますから業務の効率化は必須。しかも、2019年度は退職者が多かったこともあって、業務の効率化は最重要課題でした。

そこで、従業員同士が意見を出し合う月2回の改善会議を設け、小さな改善を積み重ねていく効率改善活動を開始。具体的な効率改善活動としては、事務業務における1件あたりの伝票処理の短縮化に取り組みました。処理のフローや伝票の形式を変えることで、2019年は4分28秒だったのに対し2020年は3分47秒に短縮。これによって生み出された時間は、別の事務業務にあてること
ができます。

ほかにも以下のような改善を行いました。
・輸送運賃を下げるため、Excelで表を作成して最安値を算出
・商品に混入ミスがないようにシールを貼って対応
・検品のスピード向上を図るため、パレットから台車に変更
・処理の手法を変更して野菜のスライス時間を短縮

さらに、効率改善活動に対して「どこが良かった・どこが悪かった・次はこんな改善をしよう」といった意見を出し合う業績評価会議を毎月1回実施。これによってPDCAのサイクルが回り、業務が日々効率化されていきました。

７．従業員一人ひとりから高いモチベーションを感じる

―　澤浦社長から見た定性的な効果についてはいかがでしょうか。

従業員のモチベーションが高まったと感じます。仕事のやりがいに加え、それにともなった所得の向上、この2つがモチベーションに欠かせない要素だと思っていますが、今回の人事制度の導入によってそれがもたらされたと考えています。

仕事のやりがいとは、前述した効率改善活動の部分にあたります。自ら効率改善活動に関わって成果が見えれば、従業員は大きなやりがいを感じます。すぐに成果が見えなくても、改善会議や業績評価会議を通じて部門内でのコミュニケーションが活発化されますので、積極的に仕事に参加している感覚が強いと思います。

所得については、業務が効率化され、人時生産性が高まり、粗利益が増えれば、それが給与に反映されることを従業員全員に対してオープンにしました。「粗利益が多くて労働経費が少なければ賞与原資が増える」「粗利益が少なくて労働経費が多ければ賞与原資が少なくなる」という単純な構造ですが、仕事も給与も可視化できたおかげで従業員一人ひとりから高いモチベーションを感じます。私としても、みんなが同じ方向に向き始めたことに大きな期待感を抱いています。

―　業務の効率化で残業時間は減っていますか。

成長塾の受講以前は、残業が1か月あたり100時間を超えるのが当たり前でした。今となってはお恥ずかしい話ですが、1か月120時間の残業をして「よく働いた」といって褒めていたほどです。しかし、人時生産性を追及するようになってからは、繁忙期を除いて残業は原則45時間以内としました。労働時間が短くなっても給与は下げない方針を従業員に伝え、効率的な短時間労働で結果を出す働き方にシフトしたわけです。これにより、従業員は疲弊することなく、いつもフレッシュな気持ちで業務に臨めるようになりました。

８．ポジショニングによる働き方を前進させる

―　今後の事業展開をお聞かせください。

当社はもともとポジションに応じた給与を設定していましたが、松本先生の「一人ひとりに働き方を選ばせてカスタマイズしていけばいいんですよ」という話を参考に、ポジショニングによる働き方をさらに進める予定です。すでに、フルタイムで働ける総合職、専門的な仕事ができる一般職、子育てなどによる時間制限がある限定職という3つの働き方は選択できるようになっています。

３つのポジションはベースとなる成長給が異なります。例えば、限定職の従業員は早く帰宅したり、子どもの病気などによる突然の休暇が許されている分、総合職や一般職の従業員よりも成長給は低く設定されています。こうしたポジショニングを設定することで、子どもを持つ女性は堂々と働ける、そして堂々と休めるわけです。ポジショニングはすべての従業員にオープンになっており、給与の部分で公平性を担保していますから不平不満は出ていません。

このポジションによる成長給のほか、勤続給、成績給、特定時間給、皆勤手当などを整えた新たな給与制度を2021年4月から運用する予定です。

９．すべてが連動し線となって結びつく素晴らしい人事制度

―　人事制度に悩んでいる企業に向けて、御社からアドバイスがあればお願いします。

まず、いろいろ考えるよりも松本先生の人事制度を導入した方が良いと思います。受講して運用し始めると「できていないこと」がたくさんあることに気づきます。「できていないこと」が分かったら「どうしたらできるか」一つずつ解決していくことが大事。それが自ずと従業員の成長とともに会社の業績に反映されていきます。こんな具合に、すべてが連動し線となって結びついているのが松本先生の人事制度の素晴らしいところですね。

―　最後に今後の人事制度の運用についてお聞かせください。

実質2年の運用だけでこれだけの結果が出たわけですから、松本先生には本当に感謝しています。もちろん、人事制度の仕組みに完璧はありません。成長シートについても、これから随時更新していく必要があると思っています。松本先生に助言をいただきつつ、当社にとって最適な人事制度づくりをブラッシュアップしていきたいと考えています。引き続き、よろしくお願いいたします。

グリンリーフ株式会社様、お忙しい中、貴重なお話をありがとうございました。

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※ グリンリーフ株式会社様のホームページ
※ 取材 2020年11月

株式会社美里花き流通グループ様（生花の生産、卸売、小売、輸入業　愛知県）

2021-01-14 [記事URL]

94期の成長塾に入塾し、人事制度づくりを学ばれた株式会社美里花き流通グループ
代表取締役社長 櫛田 篤弘氏に、その経緯と効果について詳しく伺いました。

●会社プロフィール
社名 株式会社美里花き流通グループ
所在地 〒467-0832 愛知県名古屋市瑞穂区神前町2-38
資本金 3,790万円
創業 1965年10月
設立 2001年10月
従業員数 26名
事業内容 生花の生産、卸売、小売、輸入
URL　 http://www.hanamisato.co.jp/

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１．蘭の花の輸入では国内最大級

―　美里花き流通グループの会社概要をお聞かせください。

当社は国内をはじめ、海外10か国の自社農場と契約農場で生産した花を日本全国の花市場に出荷している花屋です。特に蘭の花を輸入し日本国内に出荷する卸としては、日本最大級だと自負しています。

もともとは1965年、名古屋市瑞穂区にある商店街で5坪の小さな花屋から当社はスタートしました。母の「いらっしゃいませ、ありがとうございました」を子守唄に育ち、知らず知らずのうちに「商売人とは何か」を体で覚えました。両親の口癖は「義理人情を忘れるな」で、今でも私の大事な言葉として刻み込まれています。

4年半のアメリカ留学を経て、中区の老舗の花屋で3年半修行をし、実家に戻ったのは26歳のときでした。このころは景気が良く、友人も大手一流企業の内定を6社もらっていたほどでしたが、私は家業を企業にして花屋の仕事で生活レベルを上げるのが目標だったので、実家を継ぐことにまったく抵抗はありませんでした。

2001年に現在の美里花き流通グループとなり、法人化と同時に私が代表に就任しました。2003年に始めたのが蘭の花の輸入卸事業です。留学時代に友人関係を築いた台湾人との縁で台湾の農園で栽培された蘭の花を輸入し、日本全国へと出荷。今でも当社の売上を支える事業として大きな役割を果たしています。

この頃、利益率が高かった献花事業での競合が増え、利益が見込めなくなってきたため、花の生産（委託）から卸事業、販売まで手掛けるワンストップサービスに舵を切ることを決意。会社を成長させたいという想いと若さだけで突っ走りました。たくさん怪我はしましたが、協力してくれる方々にも恵まれ当社の礎を築くことができました。

２．入社した従業員がすぐに辞めてしまう

―　成長塾を受講するきっかけをお聞かせください。

慢性的な人手不足に頭を悩ませていたのが大きな理由です。前述したように、会社を成長させたいという想いで、とにかくがむしゃらに働きました。就業時間は午前5時30分から早いときで午後8時30分、遅いときだと午後11時。休みは週1回で繁忙期になると休めないこともあり、月間の残業時間は最大150時間に達していました。

こうして頑張ったおかげで業績は大きく向上。気が付けば関東を中心に20店舗を構え、従業員は100人以上、売上は13億円を超えるまでになっていました。

ところが、急激な事業拡大がたたって従業員教育が追いつかず、従業員は入っては辞め、入っては辞めの繰り返し。仕事を覚える前に辞めてしまうため、頭数はいても新人ばかりで仕事にならないことも多々ありました。

私としては誰よりも働いていましたから「なんて甘っちょろいやつばかりなんだ」「根性が足りない」と思っていました。でも、それは社長だから当たり前であって従業員は違うんですね。私は「従業員は自分と同じような考えでやってくれるもの」「みんなでこの会社を大きくしていこう」が当たり前と思っていたぐらいですから、当時はその違いが分かりませんでした。

従業員の頭数は揃っていてもすぐに辞める状況でしたから、私としてもマネジメント力不足は痛感していました。とはいえ、従業員教育を実施する労力も時間もありません。そこで、まずはちゃんとした人事制度を導入して従業員が定着する仕組みをつくりたいと思い、人事コンサルティング会社を探すことにしました。

３．経営者以上に人事のプロはいないの言葉に驚いた

―　コンサルティング会社はどのように選定されたのでしょうか。

大手企業のコンサルティング実績があるところなど、たくさんの人事コンサルティング会社をリストアップしました。そのなかから5社ほどにアポイントを取り、実際にお話しを伺うこともしました。ところが、話されている内容が難しくてよく分からないというか、当社には合わない感じがしました。もちろん、お願いすればそれなりの効果は期待できると思いますが、かなりのコストがかかるため、二の足を踏んでいました。

そんなとき、ネットで松本先生が運営するENTOENTOのホームページを見つけました。まず「魚屋さんでもできるのか」「生ものを扱うという点では当社も一緒」というのが最初の感想。そして「経営者以上に人事のプロはいない」「自分ではダメだと思っていたことがそうではない」という松本先生の言葉に驚きを覚えました。そこで、松本先生が提唱する「人事制度の可視化」は当社に合うかもしれないと思い、成長塾を受講することしました。

―　いつ成長塾に入塾されましたか。

2010年、94期の成長塾に入塾。東京に足を運び、計6回の講座を受講しました。学んだのは人事制度の全体像や成長支援制度の基礎、成長シートづくり、ステップアップ制度（昇進昇格制度）、賃金制度づくりなど。制度を理解し、つくり方のノウハウを学び、人事制度をつくり、運用の仕方を学びました。

４．労働分配率と人時生産性が大きく向上

―　受講後、どのような効果を得ることができましたか。

2010年10月～2011年9月までをBefore、2018年10月～2019年9月をAfterとした、成長塾受講による人事制度導入の定量的成果を以下に示しました。

―　売上が下がり生産性は向上していますが、その理由は。

現実的に経営が悪化していたことが最大の要因です。成長塾を受講したことで、売上が儲けにつながるわけではないこと、生産性を上げなければ利益は残らないことに気づいたことも一因です。2010年当時、20店舗あった花屋はすべて閉店。現在は「花のみせ美里」「FLOVERSフラバーズ」の2店舗に絞って運営しています。100人以上いた従業員も大幅に削減し、現在の26人で運営できる体制にしました。これに加え、委託農園を通じた花の生産、蘭の花の輸入、そして卸事業に特化。これにより、全体の売上は下がりましたが、労働分配率や人時生産性といった生産性は大きく向上しました。

５．人事に関する問題の根源は自分自身だった

―　こうした効果はすぐに出たのでしょうか。

正直なところ、すぐに出たわけではありません。人事制度のもとになっている成長シートを従業員一人ひとりが理解し、どうすれば評価されるのか、どうすれば賃金がアップするのかを考えて業務に取り組むことが大事。会社にもよると思いますが、数年はかかると思います。

すぐに結果が出たのは私自身ですね（笑）。成長塾受講以前の私は頻繁に従業員を怒鳴りつけていましたが、どうやら従業員は社長の叱りには一貫性がないと思われていたようです。いつ雷が落ちてくるか分からない（笑）。私はいつも同じつもりでしたが、松本先生と話しているなかで思い返してみると、社長として数字を追って感情が高ぶっているとき、穏やかで義理人情の気持ちが強いときでは、確かに社長の対応は違うかもしれないと思いました。

でも、松本先生は「社長の会社ですからいいんですよ」というだけなんです。あなたが悪いとは決して言わないんです。だからこそ、自分がダメだったことに気づくのかもしれません。また、成長シートづくりを行っているなかで、自分の頭のなかを可視化して整理整頓することができたのも、自分を見つめ直すきっかけになりました。

叱ってばかりでは、従業員はついてこないことに気づきました。今まで人事に関する問題の根源は何を隠そう自分自身だったわけです。今は従業員を叱ることはありません。従業員にはかならず「～さん」と、さん付けで呼ぶようにもなりました。

―　成長シートはどのようにしてつくられたのですか。

成長シートは私がつくりました。ダメなところを探し出す減点方式ではなく、できたところを評価する加点方式が特徴ですね。とにかく初歩的なところから、できたところを評価するようにしました。

ただ、想いが強かったせいか、一般的には成長シートの枚数は数ページ以内が相場らしいのですが、私がつくった成長シートは24ページまで膨らんでしまいました。松本先生にも「さすがにこれは多いのでは」と言われました。でも、従業員は「社長が何かやろうとしている」ことは理解してくれました。ちょっとだけ従業員との距離が縮まった感じがして、うれしかったですね。

６．従業員にとって成長シートは味方

―　会社が変わってきた時期はいつ頃ですか。

成長シートが浸透し、ステップアップ制度や賃金制度にリンクするようになってきた2015年ぐらいから変わってきました。たぶん、従業員にとって成長シートは半信半疑だったと思います。でも、成長シートの評価が本当にステップアップや賃金に反映されていくことで、自ずと変わっていきました。もちろん、運用していくなかで成長シートの精度や制度の仕組みが整理されてきたことも大きな要因になっています。

会社が期待する成果を達成するために、従業員はどうしたらいいのか分かりやすい仕組みにしました。そして、その頑張りがどのように評価されて、どのように自分に還元されるかを明確にしました。これらにより、従業員にとって成長シートは味方なんだと気づいてくれたのです。

具体的な例としては休日が挙げられます。従業員には「目標に設定した人時生産性をクリアするごとに休日を増やします」と伝え、私も従業員もより効率的な働き方を目指しました。結果、4週4休が4週6休に、そして現在の4週8休（週休2日制）に到達。残業時間も平均20時間になりました。

７．経営計画書に人事制度を明文化

―　人事制度を浸透させるための施策などは行いましたか。

上手く動き始めた人事制度ですから、頓挫させたくありません。さらに前へ進めるためには「すべてオープンにして共有すべき」と考え、従業員一人ひとりに持たせている経営計画書に明文化。誰もが人事制度の仕組みを理解できるようにしました。

経営計画書で明文化したのは会社の業績と社員の成長による賞与や昇給の決定方法です。賞与については粗利の2.5パーセントを夏と冬の賞与原資として成長点数で配分する仕組み、決算賞与の原資は経常利益の2パーセントと決めるなど、すべてをオープンにしました。

昇給については、粗利が2億500万円未満の場合はパターン5に相当し、誰も昇給しません。粗利が2億500万円以上のパターン3になると、総合評価S・A・Bの人は昇給します。パターン1の2億2千万円を超えるとSからDの人まで、みんなが昇給する仕組みとなっています。

８．従業員の成長を感じる

―　現在の状況をお聞かせください。

定期昇給ができるようになり、賞与も出せていますから、ウソ偽りのない人事制度として運用することができています。昇給・賞与がどのように決定されるかを明確にし、実際に受け取ることで従業員の成長は加速し、明らかに会社の構造そのものが変わったと感じています。

従業員は減りましたが、定着率が50パ―セントから92.8パーセントになったことで、高いスキルを持つ少数精鋭の従業員へと変化。経営者に近い感覚で、利益を考えながら自らの判断で行動できる従業員へ成長したと感じています。さらに、情報共有はもちろん、共有スピードまで向上しました。従業員それぞれが情報を共有し意思疎通することが成果につながると理解した結果ですね。

９．専門家の指導が問題解決の近道

―　人事制度に悩んでいる企業に向けて、御社からアドバイスがあればお願いします。

実は経営コンサルタントに入っていただいた時期もありました。しかし、人事に勝るものはないと確信しました。結局、基本は人なんです。人事制度をきっちり組み立てないとダメなんです。従業員の満足と安心を得てこそ、会社と従業員は同時に成長していくことが分かりました。

アドバイスを言わせていただけるなら「素直に成長塾に行きなさい」ですね。松本先生に指導してもらった方が本当の問題を早く解決できます。本来であれば完成するまでに10年はかかる人事制度が6か月で完成します。ちなみに、私の友人の何人かは成長塾を2～3回受講しています。1回の受講だけで分からない場合は、複数回受講するのも良いと思います。

私の場合、成長塾修了後も月2回の電話相談を継続的に続けていることが大きいと思っています。人事のことはもちろん、そのときの悩みごとから雑談まで松本先生と話せるので、会話のなかから経営や人事のヒントを得る機会が多いと感じています。

―　最後に今後の展開をお聞かせください。

最近2年ぐらいは、先生との電話相談で退職金制度の話をしています。計算してみると、一時期ニュースでもさかんに取り上げられたように、社員が定年退職後の生活にピッタリ2000万円足りません。「どうしたらいいですか？」と相談すると、松本先生いわく「答えは簡単です。元気なうちは働いてもらって、その後、本当に働けなくなったときに退職金を出す制度にすればいいじゃないですか」とのこと。私も納得し、現在は「働きながら貯める」退職金制度に取り組んでいるところです。

最後に松本先生には“感謝”の一言しかありません。出会えていなかったら、今の自分はなかったと思っています。本当に心の底からそう思っています。ご面倒をおかけしますが、これからもよろしくお願いいたします。

株式会社美里花き流通グループ様、お忙しい中、貴重なお話をありがとうございました。

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※ 株式会社美里花き流通グループ様のホームページ
※ 取材日時 2020年