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第61話　新卒社員に絶対説明が必要なこと

2021-04-13 [記事URL]

「努力は報われる」

オリンピック水泳選手として選考された池江璃花子選手が「努力は報われる」とインタビューで答えていました。

テレビに映るスポーツ選手はどんなに努力をしていたとしても、結果が悪ければその努力を認めてもらうことはなかなかありません。メダルを獲得した選手しか表舞台に出ることはないのです。

池江選手は白血病と闘いながら、２種目で五輪内定を勝ち取り、素晴らしい結果を残しました。この池江選手の一言はとても重みがありました。

企業では社員に高い成果を上げることを求めています。そのため様々な教育、そして上司の指導が存在します。

上司は部下の成果を上げるために、何をすれば良いでしょうか。たとえば「発破をかける」という言葉があります。非常に曖昧な言葉であり、何をしているのかは皆目検討もつきませんが、イメージとすれば厳しく指導することが伺い知れます。
このときに、その指導が有効であるかどうかは成果の大きさで判断するのでしょうが、成果を上げるためにはプロセスがあります。その会社の社員としてふさわしい行動をしているか。そして重要業務を行うための知識・技術を身につけているかどうか。そして成果を上げるための重要業務をやっているかどうか。このプロセスが重要になります。

新卒で入社した社員がすぐに高い成果を上げることはできませんが、成果を上げていないからといって遊んでいるというわけではありません。
成果を上げられなくても、勤務態度を守っているでしょう。そのことを認めてあげることがとても大切です。そして知識・技術を学ぶ研修に参加して、習得すべく努力しているでしょう。また、業務をするための研修に参加して業務ができるように努力をしているでしょう。これもすぐにできるようにはなりませんが、このプロセスが向上していけば結果（成果）は必ず後からついてきます。

今回の池江選手の言葉を借りれば、「プロセスが向上すれば間違いなく結果（成果）はついてくる」ということです。
このことが分かっている会社は、「成果が低いから」と社員を叱ることはまずありません。
成果を上げるためのプロセスを学ぶ中で、一つ一つできることを認めてあげ、成果は後から結果としてついてくることを説明すれば、社員も焦ることはないでしょう。
そしてそのプロセスが向上することを確認しながら、やがて実現できるであろう結果を楽しみにして努力すると思います。
このように結果が後からついてくると分かる努力は決して苦しいものではありません。安心してその努力を続けることになるでしょう。

この仕組みがない会社は、結果がなかなか出なければ、社員は「自分には適性がない」と思ってその努力を密かに辞めてしまうことすらあります。
「３年で30％の新卒が退職する」原因の１つはここにあるかもしれません。
最初にプロセスが向上していく、結果が後からついてくる。当たり前のことですが、この当たり前のことを社会人1年生に教えるときは、今でしょう。

人の成長は簡単ではありません。「一人前になるには10年前後かかる」とほとんどの経営者が口を揃えて言います。
10年経ったら一人前。その頃に一人前の成果が上がるという意味です。一人前になる前はプロセスの向上を認めてあげること。そんな仕組みをつくらなければなりません。その一番のツールが成長シートです。

第60話　どうして話題の「働かないおじさん」が生まれたのか？

2021-04-06 [記事URL]

いつから「働かないオジサン」がいるのでしょうか？　突然、話題になりました。

今、大手企業の3割に「働かないおじさん（おばさん）」が存在していると言われています。それは、その社員の評価と賃金が一致していないことを意味しています。つまり、賃金を払い過ぎているのです。

この問題を解決するために、大手企業の中には「ジョブ型雇用」を導入することを検討、または導入を始めた会社があります。具体的には、この「働かないおじさん」にジョブディスクリプション（職務記述書）を提示し、もしその内容で仕事ができないとすれば賃金をカットすることになるでしょう。

では、この評価と賃金が一致しない状況にいつの時点で気が付いたのでしょうか。
「働かないおじさん」というイメージからはその年齢は50歳以上を想像します。22歳で入社して55歳まで、約30年もの間その評価と賃金が一致していないことに気が付かないでいたのでしょうか。そうは考えられません。現在の人事制度で運用していったら、今この新型コロナ禍での厳しい状況を鑑み、労働分配率の悪化に驚き、どうも賃金に見合った仕事をしていない社員がいることが突然にクローズアップされたのでしょう。

「働かないおじさん」の存在は問題ではあるでしょうが、この問題を今いる「働かないおじさん」の賃金をカットして評価と賃金を一致させたとしても、人事制度そのものを見直さない限りは第二第三の「働かないおじさん」がまた近い将来発生するでしょう。
仮にそれが「ジョブ型雇用」を導入して、職務記述書を作成することで解決しても、それは一時的な解決であり根本的な解決策とはいえません。

ここで問題になるのは人事部の役割でしょう。人事部が持っている期待成果は労働分配率です。中小企業ではこの労働分配率は経営者が常に確認している大切な経営指標ともいえるでしょう。
労働分配率は人件費を粗利益で割って算出したものです。つまりこの問題を解決するためには、人件費をカットするという方向と粗利益を増やすという方向の２つがあります。一番目には粗利益を増やすように会社で指導することが必要なのです。その社員の教育によって粗利益を増やすこと。これが人事部の大切な役割です。

一般的には教育制度ということになるでしょうし、日常における上司の指導の内容、マネジメントの内容、または社員同士がお互いに教え合うという環境を構築することになるでしょう。その根本的な問題を解決しなければ、この問題は繰り返すことになるでしょう。

そうしないためにも今人事部の役割は、社員の継続的な成長を促進する役割と、社員の賃金を常に評価と一致させるという役割、この２つの役割を備えることが必要になったと考えてください。

もし我が社の中に評価と賃金の一致しない人がいたとすれば、それは突然のことではありません。仕組み上そうならざるを得ない人事制度が存在していることを確認し、抜本的な改革が運用規模に関わらず必要になりました。見直しのチャンスですね。

第59話　生産性を高める経営者・経営幹部の仕事の仕方

2021-03-30 [記事URL]

企業経営において「生産性」は最も重要な経営指標になりました。
ほとんどの会社がその生産性の向上に取り組んでいるでしょう。
生産性向上について簡単に説明すると、短い時間でより多くの成果を上げることです。

生産性は単純に時間を短くすることではありません。勘違いをして、ゆっくり歩いている社員に「走れ」と指示をした上司がいますが、この上司は全く生産性について理解をしていないことになります。
生産性の高い会社は淡々と仕事をしています。怒鳴っている声は聞こえません。走っている社員もいません。「しーん」と静かな中で着々と生産性は向上していくのです。
この生産性を向上させるときに、階層ごとに、または職種ごとに生産性の低いところを見つけ出し、そこを重点的に、生産性を向上させることが必要です。職種でいえば生産性が一番低いのは営業社員です。階層で言えば一番生産性が低いのは、意外かもしれませんが管理職層、そして経営者です。

例えば経営計画書をお持ちの会社では、事業年度の初めに経営者・経営幹部はこれからの１年間何に取り組むかを全社員に公表しているでしょう。その「やるべきこと」を1年間全く変更せずに継続して取り組んでいる会社がありますが、この会社は生産性が低いと言えます。
なぜなら年度始めの経営計画書に書かれた「やるべきこと」はあくまでも仮説です。これから1年間どのような環境変化があるか分かりませんが、その中でも「このような環境だろう」と環境変化を想定し、成果を上げるための「やるべきこと（重要業務）」を経営計画書にまとめます。

しかし、この仮説（重要業務）を検証している会社はほとんどありません。
多くの会社は、毎月毎月その「やるべきこと」がやれているかだけを確認しています。

何が抜けているのでしょう。
その「やるべきこと」をやって成果が上がっているか、因果関係の確認が抜けています。

成長シートがあれば、その「やるべきこと（重要業務）」が管理職層の成長シートに書かれ、そして重要業務との因果関係がある期待成果が掲げられています。3か月ごとにその成長シートで評価することになりますが、3か月後にそのやるべき重要業務を行っているにも関わらず、思ったように期待成果の成長基準が２点、３点、４点と良くなっていないとすれば、「この重要業務はその期待成果を上げるための重要業務ではない」ことを教えてもらったことになります。

ここで生産性の高い経営者・経営幹部は、成長シートに書いてある重要業務をやめることになります。
生産性の低い経営者・経営幹部はここで今までのことをやり続けながら、また新たな重要業務を追加しようとします。そして忙しいという中で、結局一番成果を上げるための重要業務ではない業務に一生懸命取り組むことになります。これが生産性の低い企業の特徴です。

生産性の高い企業は、事業年度の最初に決めたその重要業務が３か月後に重要業務ではないと分かったらやめて、新たな重要業務を記載して今後の3か月間取り組むのです。

ほとんどの会社は1年経った時に、年度始めに掲げた重要業務が期中で変更が必要であることに気が付くでしょう。今までもそうです。ましてやこの新型コロナの環境の中で、経営計画書に書いてある重要業務を1年間継続している会社は、相当生産性が低くなっていると知らなければなりません。

経営計画書は、幹部が集まって１泊研修でまとめる会社もあるぐらいです。
ただそれはあくまでも仮説。大事なことはそれをまとめること以上に重要業務を実践して成果があるかを仮説・検証することです。こちらが何倍も重要です。
このやり方を実行すれば、経営計画書がとても有効に活躍することになるでしょう。

第58話　社員がエンドレスで成長する方法とは

2021-03-23 [記事URL]

経営者と話をしていると、突然次のようなことを発言する経営者がいます。
「当社はまだまだ伸びると思うんです！」
これは直感でしょうが、もちろんその経営者の直感は当たっています。なぜならそれは現在の会社の組織力が十分発揮されていないことは事実だからです。

成長シートをつくった会社は、組織原則２：６：２がはっきりと説明できます。
成長シートで社員の成長点数を算出すると80点の社員、60点の社員、40点の社員、20点の社員がいることがわかります。そして、全社員の平均点を出すと50点になります。優秀な社員は80点。この80点である理由は「成果が高い」「やることをやっている」「知識・技術を持っている」「勤務態度が良い」という総合の点数です。

今までは成果の低い社員は「意欲がない」と叱られることが多かったでしょう。しかし本当の理由は、必要な知識・技術を習得していなかったり、成果を上げるための重要業務をやっていなかったりという、たったそれだけのことです。その事実を組織全体で共有することができていなかっただけなのです。

今後は成長シートで「優秀な社員」と、まだ優秀ではない「これからの社員」との違いがはっきりと説明できるようになります。この説明ができることによって、組織は次の成長を目指し組織全体で教え合うようになります。つまり単純な話、「優秀な社員」が「これからの社員」を教えて成長させるようになります。

「何を教えれば良いか」は成長シートの中の成長要素が教えてくれます。そのため全社員が成長していくことになります。結果として全社員の成長点数が平均点50点から80点になります（もっとも、教えた社員はますます成長していますので、またそれを基にして成長シートをつくっていくことにはなります。つまり、成長シートの見直しはエンドレスです）。

社員の成長点数の平均点50点の会社が80点になった時の業績はどれぐらいアップすると思われるでしょうか。ズバリ1.5倍以上です。これほど業績を向上させる方法でありながら、これほど簡単な方法はありません。

「できている人とできていない人の差を縮める」

これが日本のマネジメントだと私は考えています。そしてこのプロセスにおいては社内の誰も辛い顔をしません。教えてもらった人も笑顔で、教えた人も笑顔で、そして業績は良くなる。とても単純なことです。

多くの会社が、４月からスタートする新しい事業年度に向けて今、経営目標を計画していることでしょう。経営環境が厳しいという前提で目標を立てると、前年対比1.05倍、1.1倍、それ位の経営目標になるでしょう。

しかし成長シートをつくった会社は基本1.5倍というのが経営目標になります。そして驚くことにこの1.5倍の経営目標に対して反対する社員は誰もいません。誰もが実現可能と考えるから反対しない、これを正しい経営目標といいます。

社員が嫌な顔をしてその目標から目を背けるようでは経営目標とはいえないでしょう。全員が成長することが組織力のアップであるという正しい理解があるでしょう。そして、社員の処遇が良くなります。

ぜひ今の組織運営を簡単に楽しく、業績を1.5倍にしてください。こんな厳しい環境だからこそ経営目標は高く掲げなければなりません。実現できることですから。

第57話　企業寿命30年時代の組織運営と処遇の仕方とは

2021-03-16 [記事URL]

企業寿命30年説はご存じでしょう。
企業は一つの事業モデルでもう30年以上存続することはないでしょう。もっと短くなっているかもしれません。人間の寿命よりも企業の寿命の方が遥かに短くなっていることが今の現実です。

そのため、多くの経営者は新しい事業を立ち上げることになるでしょう。若い世代のために、新規事業を立ち上げて「さあ、さらなる飛躍を」と、経営者は将来を考えます。しかし、実態は新規事業を立ち上げたことによって「既存事業と新規事業の社員の人間関係がうまくいかなくなった」という相談が多いのです。経営者はその理由について、なかなか正確に把握されていないようです。

本来であれば、新しい事業を立ち上げるということは、現在在職している全ての社員の新しい活躍の場所を作り、将来をさらに輝けるものにするためのものであり、社員にとっても共通の課題であることは紛れもない事実です。

それにもかかわらず、社員間の人間関係がうまくいかない原因を正しく理解していないと、解決することができません。

私は前勤務先において、新規事業（寿司事業）を立ち上げた経験があります。
新規事業を立ち上げるときの様々な問題点については十分理解をしていたために、”ある”工夫をすることができました。それは、経営者が理解してくれなければ絶対にできないことです。

新規事業は、既存の社員の中の優秀な社員をその事業に異動させているにもかかわらず、なかなかスタートから計画通りの収益を上げることはありません。そのため、通常であれば優秀な社員が高い成果を上げることになるはずが、新規事業はなかなか高い成果を上げることができません。

昇給・賞与を決めるときに「事業部門」ごとに決める経営者は、多分50％以上でしょう。
もし事業部門ごとに処遇を決めるのであれば、概ね新規事業の社員の評価は下がる可能性があります。新規事業の業績が良くないと、そこにいる社員の評価が高くなることはないからです。

そうなるとこの新規事業の社員は、今まで既存事業では高く評価されていたのに、新規事業に異動したために評価が下がる、そして処遇が下がるという何か割り切れない思いになります。
新規事業というとてもワクワクするような事業を行いながら、一方では処遇が悪くなるというこのアンバランスな状態で仕事をするのはとても辛いものです。

そしてこともあろうか、既存事業の社員は「新規事業に異動しなくて良かった」と胸を撫でおろしている可能性があります。困っている新規事業を応援しようともしません。このままでは、決して既存事業の社員と新規事業の社員は、仲良く一緒にその会社全体のことを考えることはできないのです。

解決方法は決して難しくありません。
既存事業と新規事業の合計の業績（つまり、会社全体の業績）によって社員の処遇を決めることです。
過去において、この全体業績で処遇を決める方法に変更して業績を飛躍的に上げた会社はたくさんあります。企業全体の業績は、全ての社員がお互いに協力しあって実現するものであることを証明しているといえるでしょう。

これからも全ての企業において新規事業を立ち上げていく必要があります。
このことは忘れないでもらいたいと思います。

第56話　社員を成長させる人事制度の特徴とは！

2021-03-09 [記事URL]

「弊社は常に新しいことに取り組もうとしています。それは企業の存続発展のためには必須のことだからです。それなのに最初の滑り出しは良かったものの、途中から中だるみし、気づいたら誰もそれに取り組んでいないことがあります」

“新しい取り組みが長続きしない”
実はこれは多くの経営者に共通の悩みでしょう。
この新しい取り組みが長続きしない理由について、正確に把握している経営者は少ないでしょう。私がこの理由を知ったのは、もう25年以上前のことです。

私はもともと、人事制度構築よりも生産性向上が主たるテーマのコンサルティングをしていました。前勤務先でサービス残業130時間を解消した実績を評価され、生産性を向上させるコンサルティングを依頼されました。営業職や販売職、経営者や幹部、あらゆる企業の生産性を向上させてきました。

私が前勤務先で実現した一番高い「人時生産性」は5,600円（／人時）でした。これは35年以上前の小売業の人時生産性としては、私の知る限り、大手企業も含めて業界トップでした。

一般的な生産性向上のコンサルティングは、そのコンサルタントのノウハウの提供を受け、生産性を上げることになるでしょう。たとえば人時生産性5,600円（／人時）を実現するためのノウハウを教えて生産性を向上させます。

しかし、残念なことに5,600円まではいくでしょうが、それ以上にはなりません。それは5,600円を実現するノウハウを提供されたに過ぎないからです。

私のコンサルティングはそれとはまったく異なっており、「生産性を上げる仕組み」を作ることによって、私がいなくなっても5,600円以上の生産性を継続して上げることができるのです。そういう仕組みを作ることが私のコンサルティングです。

このコンサルティングを提供したことによって、多くの会社が初年度から生産性を向上させることができました。概ね2年から3年ぐらいをかけて一つの会社でコンサルティングを行います。
そして、大いに経営者に喜んでもらい、その会社を後にすることを繰り返してきました。

ところが、コンサルティングを終えてから3年ぐらい経った段階で、コンサルティングをした会社の経営者から「せっかく生産性が上がったのに、また元に戻ってしまった」という連絡がありました。

私は首を傾げます。生産性を上げる仕組みを作ってあれほどまで順調に運用していたのに、どうして元に戻ってしまったのか。
急遽その会社に行って現場でヒアリングをしました。

その結果、成果の上がっている社員は「自分が評価されていない。そしてそれが処遇に反映されていない」と思っていることが分りました。
つまり、優秀な社員は「これ程成果を上げているのに評価も処遇も全く変わっていない」と考えて、元に戻っていたのです。

そのことを経営者に尋ねると、「いやいや、生産性の高い社員は評価しているし処遇も良くしている」と言います。

つまりこの問題は、「成果を上げた社員をどのように評価しているか、そしてその評価が処遇にどのように反映されているか」このことが可視化されていないことが原因だったのです。

多くの企業で、この評価と処遇の可視化ができていません。社長の頭の中です。そのため、何かに取り組んだとしても継続できないことがあるとすれば、原因はこの問題です。

社員をどう評価し、そしてどう処遇に反映させるかを、すぐに可視化することが必要です。そのことに早く気がつかなければなりません。

第55話　新規事業立ち上げの千載一遇のチャンスは今

2021-03-02 [記事URL]

この新型コロナの影響で厳しい環境でありながら、多くの経営者が逆に「この時代はチャンスがたくさんある」とつぶやいています。その通り、10年後には新しい業界が生まれているでしょう。そのきっかけは、2021年にあります。

ところが残念なことに「社員はその話を何度聞いても行動を起こそうとはしません。場合によっては、その新規事業に反対するような感じすら受けます」という経営者の悩みはとても大きいです。幸運の女神には前髪しかありません。どうしてこうなるのでしょうか。

この社員の対応の理由に気が付いている経営者はあまりいません。

私はこの話を40数年前から、たくさんの経営者から悩みとして聞いています。そして、幹部社員ですら何故新規授業に取り組もうとしないのか、その理由も分かりました。

それは新規事業の成功確率がまず問題です。成功率は最大で3割、場合によっては1割程度でしょう。つまり、圧倒的に失敗する確率が高いのです。誰も失敗したいと思っていませんが、やはり新規事業に失敗はつきものです。

この新規事業での失敗を、経営者がどのように評価し、そして処遇に反映させるのかについて、明確に説明している会社はほとんどありません。

多くの会社が、新規事業で失敗した場合にその失敗を評価に反映させ、処遇を決めています。つまり、新規事業での失敗は、昇給・賞与が悪くなることを意味します。

この新規事業で失敗し処遇を下げられた社員の話を聞いた社員は、どのようなことがあっても次の新規事業の立ち上げで手を挙げることはないでしょう。独身ならいざ知らず、家庭があり毎年のその賞与も生活費の一部だとして考えるようになっている社員にすれば、新規事業で失敗して賞与が減ったら生活がままなりません。

しかし、もし新規事業に失敗しても評価が下がらず、昇給・賞与が下がらないと約束をしたらどうでしょうか。

きっとたくさんの手が挙がるでしょう。

誰もが新規事業という言葉に胸をときめかせるでしょう。1人の社員が１回の人生で新規事業を担うチャンスはそれほどありません。だからやってみたいという気持ちはあるでしょう。ところがどうしても、そのマイナス評価があるために、手を挙げることができないのです。

それを、「当社は新規事業をやろうとしない、意欲のない社員が多い」という表現の仕方をしてはだめなのです。本当であれば手を挙げるはずなのに挙げていないとすれば、当社にその社員の意欲を妨げる何かの阻害要因があると考える方が、筋が通っています。

もし成長シートがあって、成長点数だけで評価され処遇が決まるとしたら、この会社は新規事業で失敗したことをマイナス評価しないことがはっきりわかっていますので、ガラリとその社員の反応がプラス方向に変わります。

社員の行動をおかしいと思わずに、我が社の何か評価や処遇の決め方に問題があると考えた方が、楽に問題を解決できるでしょう。

「全社員の反応がおかしい」と思ったら、一度、我が社の阻害理由を考えてみてください。