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第73話　中途社員の賃金は入社時に決めてはいけない

2021-07-13 [記事URL]

多くの企業では、面接時に応募者の「職務経歴書」を見て、「すごい社員だ！」と感動することが多いようです。しかし、このことをそのまま受け入れて賃金を決めてはならないのです。職務経歴書は自己PRシートだからです。

１つの職務の難易度には、様々な幅があります。初級編から上級編まで幅が広いでしょう。しかし、職務経歴書に職務内容が書いてあると、上級編までの難しい職務ができると勝手に理解してしまいます。

問題はそう理解したことによって、その社員の評価を高くして、入社時点で高い賃金を正式に決めてしまうことです。職務経歴書を見て「すごい」と評価したのは、実は面接をしている我が社の評価ではなく、応募してきた社員の自己評価だと知らなければなりません。

その応募者が前の勤務先でやっていた職務内容と、我が社でやっている職務内容は違いますので、実際には入社してからその社員の評価を行い、そしてその評価を基に正しい賃金を決めなければなりません。

これが企業規模の大小にかかわらず出来ていません。そのためほとんどの場合、入社した社員が期待していたほど仕事ができない場合がかなり多く、最初に決めた賃金と現在の評価のギャップに悩んでいるのです。

その社員を採用した会社は、その社員の入社段階から問題が継続して発生することになります。これはとても良くない状況です。多くの場合は人事上のトラブルへとつながっていくでしょう。

面接時に成長シートを活用し、その応募者の自己評価を聞いてください。当然ながら、その応募者は我が社の成長シートでも高い自己評価をするでしょう。これは採用されたいという思いも込められた自己評価といえるでしょう。そのため、高い自己評価になります。

そして、採用して6か月後、評価が決まった段階で成長点数の見直しをし、成長等級が本格付けになり、成長給を見直します。このことを応募者に説明してから入社してもらいます。

これによって、この会社は社員の成長評価と成長給が一致しているスゴイ会社であることが理解されます。そして入社した半年後には、その社員の成長等級と成長給が一致することになります。

採用される社員も、半年後には自分の成長点数が分かり、人事上の問題が一切発生することがありません。

中途社員に対して評価と賃金を一致させる方法がない会社が意外と多いのです。賃金は入社時ではなく、半年後に決める仕組みをつくってください。

第72話　全ての会社で共通している優秀な社員の”ある”特徴は重要

2021-07-06 [記事URL]

私は、会社の優秀な社員をモデルにしてつくる「成長シート®」の指導をしています。優秀な社員は会社によって違います。経営者が褒める優秀な社員は、100社あれば100社異なることを私は知っています。

しかし、全ての会社で共通する優秀な社員には、“ある”特徴があります。これを経営者に知って頂かなければなりません。実は薄々経営者も気づいているかもしれません。この特徴は新卒社員であろうと、中途採用の社員であろうと同じです。

それは「素直である」ことです。
組織原則２：６：２の上の2割、つまり優秀な社員の特徴は、会社によって違います。しかし、どの会社でも優秀な社員は素直です。仮に優秀な社員をモデルにつくった成長シートを見せ、「成果を上げるためには、この重要業務をやることだ」と説明した瞬間に、素直な社員はその重要業務をすぐに遂行しようとします。

この成果を上げるための重要業務は、ある日突然苦労なしで発見したわけではなく、「成果を上げるためにいろいろなことに取り組みながら、結果としてやっとその重要業務にたどり着いた」という言い方ができるでしょう。

もし、普通の社員であれば、様々なことにチャレンジし、そして何年もかけてその重要業務を見つけ出し、それを行って成果を上げるようになって行きます。何年もかけたその社員の努力に敬意を表し、実際に成果があると言われた重要業務を遂行する方が、長い年数をかけずにすぐに成果を上げることができます。つまり、上司に「これはいいよ！」と言われたら「そうですね！」と答えてスグに実行することです。

逆に、組織原則２：６：２の下の2割の社員はどうでしょうか。「これをやったら簡単に、楽に成果が上がるよ」と、説明しているにもかかわらず「私には私のやり方がある」と言って抵抗するでしょう。そのため、なかなか成果が上がるやり方にたどり着きません。
真面目であったとしても、残念ながらなかなか成果が上がらないのはそこに理由があります。このことを経営者はしっかりと社員に説明すべきでしょう。

成長シートは優秀な社員をモデルにつくります。その成長シートを見せながらこう宣言してください。

「この成長シートに書いている期待成果を実現するために、一朝一夕でその重要業務を見つけ出したわけではありません。何度も何度も失敗しても、諦めずに挑戦してきた結果、やっと成果が上がる重要業務にたどり着いたのです。このために場合によっては3年～5年もかけた可能性があります」

「それを今この成長シートの重要業務を遂行すれば、その優秀な社員と同じように高い成果をスグに上げることができるのです」

「どうしますか。これから何年間も苦労して、最終的にその重要業務にたどり着きますか？　それとも、素直に高い成果を上げるやり方をマネしようと考えますか？」

「早く成果を上げたいのならば、この成長シートの重要業務をマネしてください。そしてすぐに成果を上げてください」という説明が必要でしょう。

経営者は社員に苦労をかけさせるのではなく、楽に成果を上げる方法を指導することが重要です。そのためにもこの成長シートが重要だと社員に思ってもらえる説明が必要です。

今まで以上に早く楽に社員が成長するでしょう。経営者は、社員の指導に苦労するために経営者になったのではありません。

第71話　緊急事態時には「考える」より「実行」だ

2021-06-29 [記事URL]

新型コロナの影響が続いています。通常であれば1年経過したあたりから、ある程度環境の変化が見えてきて、次の打つ手が定まってきます。ところが、100年に1度といえる今の緊急事態では、全く先が見えない状況が続いています。 そのため、今は何をするか考えるよりも実行することが100倍重要になりました。 特に経営計画書がある会社では、事業年度のスタート時に「やるべきこと」をまとめていることでしょう。しかし実際は、その「やるべきこと」をやっている間にも環境は刻々と変化しています。経営計画書はこれからの１年間の環境を予測して打つ手「やるべきこと」を考えています。 つまり、「やるべきこと」全てが仮説です。 もし万が一、経営環境が変わってしまったら、当然やるべきことも変わってきます。 ところが、経営計画書は1年間環境が変わらないことを前提につくられていることに気がついていません。環境に変化があっても「せっかくつくったから」と、そのまま「やるべきこと」をやり続けている会社は多いように感じます。 やるべきことをやっていながら、実際に期待するような成果が上がらないとすれば、経営者はその経営計画書に書かれた「やるべきこと」を今すぐやめる判断をしなければなりません。 少なくとも「3か月経ってもその成果が上がらなければやめる」という英断が必要です。この3か月間で、実際にやるべきことをやっていても、成果が出ていないとすれば、次の3か月間は別の「やるべきこと」に取り組まなければなりません。 そのためには、今実際にやっていることをやりながら、同時並行でもっとその成果が上がる別の「やるべきこと」を考えてチャレンジしなければなりません。 3か月間実行し、それでも成果が出なければ次の3か月間は別のことに取り組む。そして、また3か月間やってみて成果が上がらなければ、また次の3か月間は別の新しいことに取り組むということを、1年間で4回やれば、1年後に「一生懸命やったけれども、経営目標が実現できなかった」という残念な反省には繋がりません。 経営計画書を「つくる」ことよりも、実際に「やる」ことが重要な時代になっています。特に今は、経営計画書はつくるよりも、実行することに重点を置いた活用の仕方をしなければならない時です。 ちなみに成長シートは3か月ごとに見直しますので、3か月ごとに重要業務の評価をすることになります。 この考え方を活用して、管理職層の成長シートの重要業務は経営計画書の「やるべきこと」を書き、3か月ごとに振り返りをしてください。これによって、経営計画書がより有効になります。