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第215話　女性社員の復職時に仕組みで賃金を決める

2024-07-02 [記事URL]

女性社員が長期で休みを取る理由のトップは、産休や育休でしょう。それは、どの会社でも同じだと思います。

ところが、この社員が産休や育休から復職するときに一悶着があります。社員が復職に伴い、以前とは全く違う雇用条件を会社に希望してくるからです。

「残業ができない」「早朝・深夜の仕事ができない」「休みはもう1日増やしてほしい」などの希望条件を聞いていると、その社員に身勝手な要求をされているような印象を持ってしまい、復職後の賃金を決めるときに感情が入ってしまう傾向があります。

賃金を決めるときに最も大切なのは社員の成長度合い（成長点数）ですが、会社からすればこの雇用条件の違いばかり目についてしまい、社員の成長をあまり考慮せずに賃金を決めがちです。このままでは復職後の社員間に賃金のバラつきが生じ、社員の不平不満につながってしまいます。

さまざまな雇用条件の変更を希望されることは復職前から分かるため、これらを全て「賃金を決める仕組み」にしなければなりません。仕組みにすることで、復職後のさまざまな働き方に合わせた賃金を統一的に決めることができるようになります。

さらに、今までは経営者が対応していた「女性社員の複雑な雇用条件を踏まえた賃金の決定」を仕組みで決められるようになることで、経営者は今後この賃金決定に直接タッチしなくて良くなります。人事担当者が復職する社員の雇用条件を聞くだけで、賃金を決めることができるようになるからです。

この仕組みに欠かせないのは、雇用条件ごとにかかる雇用条件係数Ⓡを明確にすることです。
「残業できないとき」にはこのAの雇用条件係数をかける。
「早朝早出の仕事ができない場合」にはこのBの雇用条件係数をかける。
「勤務地を移動することができない場合」にはこのCの雇用条件係数をかける。
このように、会社でのさまざまな働き方に合わせて雇用条件係数を決めることで、不平不満のない賃金を決めることができるようになります。

そもそも、社員によって働き方が異なれば賃金も違うのは当然でしょう。しかし、そうした賃金を決められる仕組みがなければ、社員によって賃金がどう違うのか明確に説明することはできません。働き方によって賃金が異なることを説明していなければ、そのことで社員間の人間関係が悪化し、復職してもすぐに会社を辞めてしまう可能性があるのです。

例えば、出産後に育児をしながら復職したA社員と、総合職で働いているB社員がいたとします。A社員は育児のため残業ができません。つまり、A社員とB社員では雇用条件が異なるため、賃金も異なるでしょう。

A社員は育児のために残業せず帰る日々が続くと、同じ賃金をもらっていると考えているB社員としては、当然不満を持つでしょう。その結果、A社員とB社員の間でトラブルが発生し、どちらかが辞めるというケースに発展してしまう場合があります。最悪、2人とも辞めてしまうこともあるのです。

通常はこうした問題が発生してから解決策を考えますが、問題が発生する前に作成して社員に説明しておかなければなりません。場合によっては、全ての新卒社員に入社した段階で「産休・育休から復職した後の雇用条件係数」について説明しておく必要があるでしょう。

これにより、復職後にさまざまな雇用条件を適用した場合、賃金が総合職とは異なることを社員は理解します。誰でもその賃金の計算ができるようになりますので、誰も異議を唱えることはないでしょう。

復職した社員が残業せずに帰るとしても、他の社員はその分雇用条件係数がかかっていることを理解しているため、不平不満を持つことはありません。育児のために残業せずに帰る社員を笑顔で見送るようになるでしょう。

雇用条件係数による賃金決定の仕組みをつくり、全ての社員に説明することで、社員は復職後も働き続けることができます。復職後のさまざまな生活環境に合わせて雇用条件の希望が言いやすく、賃金がどのように変わるかも明確に分かる、とても安心できる会社であると分かるでしょう。さまざまなライフステージにかかわらず、継続して勤務できる環境を提供できるようになるのです。

賃金は経営者の勘で決めてはいけません。必ず仕組みをつくって決めなければ、女性社員の定着率だけではなく、すべての社員の定着率を高めることはできないのです。

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第214話　女性社員の活躍が定着率を高める

2024-06-25 [記事URL]

どの会社でも共通することですが、社員の「成長」は性別によって異なることはありません。成長する早さに個人差はあれど、全ての社員は会社での仕事を通じて成長していきます。しかし「定着率」に関しては、性別によって異なる可能性があるのです。

女性社員の場合、結婚や出産を機に【休職】することになるでしょう。このタイミングでの退職を防ぐことができれば、女性社員の復職率は高まり、結果として定着率が間違いなく向上します。この退職を防ぐためには、社員のさまざまな働き方を認める仕組みをつくることが必要です。

例えば、結婚して子どもが生まれた女性社員は産休・育休を経て、子育てをしながら職場復帰することを考えるでしょう。とはいえ、この女性社員の働き方は休職前と同じではありません。残業ができなかったり、労働時間が短くなったり、週５日は働けなかったりと、さまざまな雇用条件で働くことを希望します。

そのため、このさまざまな雇用条件に合わせて賃金を決められる仕組みが必要です。ところが、多くの会社にはこの仕組みがありません。加えて、この雇用条件の異なる社員をどのように評価するのか、その仕組みもないため賃金を決めることも難しくなります。

「雇用条件が異なれば賃金も異なる」
当然のことですが、このことを説明できる会社は数少ないでしょう。
しかしこのままでは、例えば復職した女性社員が残業せずに帰ることに対して、他の社員はあまり良い印象をもちません。人間関係が壊れて結局、この社員は退職してしまうことが多いのです。大変もったいない状況が、そこにはあります。この件に関しては、意外と「辞めることは仕方がない」と諦めている会社が多いようです。

ここでもし、社員を評価する方法が確立されていて、復職後の雇用条件に合わせて賃金を変えることができるような仕組みがあれば、この退職は防げます。

そこで活用するのが「雇用条件係数®」です。復職前と雇用条件が違う場合、この雇用条件係数を賃金に掛けることで、社員の働き方に合わせて賃金を変更することができます。つまり、仕組みによって復職後の女性社員の賃金を決めることができるのです。

さらに、この社員に「雇用条件によって賃金に係数がかかる」と説明することで、復職した女性社員が残業できずとも、時短勤務だとしても、賃金はその分減少していることが分かります。賃金が公平に決められていることが分かれば、不平不満や社員間の不和が生まれることはないでしょう。

社員のさまざまな働き方に合わせられる仕組みが出来上がると、復職した社員が退職する確率はとても低くなります。結果として定着率が高まるのです。

今後、労働力不足の日本にとっては女性社員が活躍できる、そして復職しやすい環境整備がとても重要なポイントになります。社員のさまざまな状況に合わせて賃金を決められる仕組みをつくることは、急務といえるでしょう。

復職した社員の評価の決め方、その評価に伴う賃金の決め方、さらに社員の希望する働き方に合わせて雇用条件係数®をかける。こうした仕組みづくりをすることで定着率を高めることができます。その仕組みこそ、私たちが求めている人事制度です。

この人事制度をつくり、自社に在籍している社員の働き方に合わせて雇用条件係数を設定することで、女性社員の復職率・定着率が100%になった会社が続出しています。

この時代でも活躍している女性社員の定着率を100%にしたい方は、ぜひ成長塾にお越しください。

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第213話　賞与は社員の成果に応じて差をつけてはなぜいけない？

2024-06-18 [記事URL]

どの会社にも成果の高い社員がいて、成果の低い社員もいます。そうした社員それぞれが上げた成果の合計が会社全体の業績になります。

そのため「成果の高い社員には、たくさん賞与を上げてあげよう。成果の低い社員は、賞与はそれほど上げなくてもいい」と経営者が考えてしまうのは、正直なところ当然だといえるかもしれません。

しかし、本当にそう思っていたとしても、それをストレートに社員へ説明することはNGです。会社全体の業績を下げてしまう可能性が大きいからです。この発言の背景には、経営者が「社員によって成果が違う理由」について誤解している可能性があるからです。

もし仮に、成果の高い社員は「やる気」があって頑張っている、成果の低い社員はあまり「やる気」がなくて頑張っていないというような「やる気」によって成果に違いがあるとすれば、成果の違いによって賃金に差をつける発言は効果があるかもしれません。

しかし、成果の違いは「やっていることの違い」なのです。「やる気の違い」ではありません。
経営者であればご存じかもしれませんが、営業社員の場合、成果を上げるとやる気がみなぎってきます。ですが、同じ社員でも成果を上げられなければ、だんだんとやる気は失われていくのです。「やる気があるから成果が上がる」のではなく、「成果が上がったときにやる気がみなぎる」ことに気が付いてください。

会社の業績を上げる早道は、「成果の高い社員がやっている業務」を成果の低い社員に教えることです。私は人事制度構築のコンサルタントですが、この成果の違いを生み出している業務「重要業務」を可視化する仕事を最も最優先して行っています。成果を上げる重要業務の内容を、成果の低い社員に「成長シート」で可視化し、教えることで社員は今まで以上に成果を上げられるようになりました。そしてだんだん、やる気になっていくのです。

大事なことは、全社員で成果を上げて業績を上げ、結果として全ての社員にたくさんの昇給・賞与を支給してあげることでしょう。もし、この私の考え方に賛同する経営者の方がいるのであれば、「成果の違いによって賃金に差をつける」という発言はやめていただき、次のように発言していただきたいと思います。

「この成長シートに書いてある重要業務をやれば必ず成果が上がります。最初は誰しもが新人であり、重要業務をやっていないために成長点数は20点と低い点数です。しかし、だんだん重要業務ができるようになってくると、成長点数は30点、40点、50点、60点、70点、80点と高まっていきます。そしてゆくゆくは高い成果を上げられるように成長していくのです」

「社員の成長に伴って評価が高まることで、賃金が増えていきます。社員間で賃金が違うのは成長点数が違うからです。けっして差をつけているのではありません。これからもしっかりと学んでこの成長点数を高めていってください」

こうした発言をすることで、この経営者は全ての社員の成長、そして物心両面の豊さを願っていることが社員にはっきりと伝わるでしょう。賃金についてこのように説明できる会社は、社員同士で教え合い、成長し、やはり業績が高まっていくことになります。

賃上げの原資は業績から捻出しますが、業績を上げるためには全ての社員の成長が必要不可欠です。全ての社員が成長するためには、既に高い成果を上げている社員が他の社員に教えることで、より高く評価されるという仕組みづくりも必要でしょう。

全ての社員の物心両面の豊かさを願っている経営者は、賃上げに関する発言には十分気をつけなければなりません。「成果を上げた社員には高い賃金を出す」といった発言により、社員のやる気を落としてしまった会社はたくさんありますが、私はそうした会社を支援してきた実績があります。

「全ての社員がやる気が出るような賃金の説明をしてあげたい。そして成長できるような環境をつくりたい」とお考えの方は、ぜひ成長塾にお越しください。業績を上げ、賃上げ率が７％以上になった会社もあります。

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第211話　4000万円を4400万円にするのがチャレンジ、1000万円を1100万円にするのは学び

2024-06-04 [記事URL]

今、中小企業の経営者は、これから毎年「賃上げ」するためにはどのような対応をすればいいのか悩み続けていることでしょう。

この賃上げに関しての悩みは2030年の半ば、最低賃金の平均が1500円になるまで続くことは間違いありません。賃上げできない会社は、優秀な人材の流出に加えて、新たに社員を採用することも難しくなるでしょう。

このかつてない難局を乗り切るためには、賃上げはしなければなりません。しかし、賃上げするためには会社の業績を上げる必要があります。業績を上げるためには何をするか、経営者は日々頭を抱えているでしょう。

その結果、最初に思い立つのは「何か新しいことに取り組もう」です。今までの取り組みでは今までの業績にしかならない、今まで以上の業績を上げるためには新しい取り組みが必要だと思うでしょう。これは一般的な考え方ですが、決して簡単なことではありません。

しかし、中小企業でも今すぐ会社全体の業績を上げる方法があります。
例えば営業社員が10人いたとします。その中でトップの営業社員は4000万円の売り上げを上げていたとします。一方、新人の営業社員は1000万円の売り上げです。このように、社員によって売り上げに違いがあるとき、経営者は「4000万円を売り上げているトップの社員に、もっと売り上げを上げてもらいたい」と期待しています。経営者は優秀な社員に期待する傾向があります。仕方のないことですね。気持ちは分かります。

既に4000万円の売り上げを上げている社員が4400万円にするためには、新しいことに取り組まなければなりません。しかし、新しいことに取り組んで成功する確率はせいぜい 2割ほどで、8割は失敗するでしょう。簡単にはいかず、時間もかかるでしょう。

そこで、既に高い成果を上げている社員に今以上の成果を期待するよりも、成果の上がっていない社員の成果を上げる方が簡単です。

売り上げが1000万円の社員は、どうすれば1100万円を売り上げることができるか分かっていません。実際に4000万円を売り上げている社員のやり方を可視化し、社員に共有化するのです。これにより、売り上げ1000万円の社員は「そうか、このやり方をすれば1100万円売り上げることができる」と、明るく元気に、笑顔で挑戦することになるでしょう。

この挑戦は失敗しません。なぜなら、既に4000万円売り上げている優秀な社員が社内に存在しているからです。この優秀な社員に、成果を上げるやり方を教えてもらうことで、1000万円の社員は苦労せずとも1100万円の売り上げを上げることができるでしょう。これができるかどうかで、スピーディーに業績向上ができるかどうかが決まります。

「中小企業だから現状の売り上げがやっと」という考え方は否定しなければなりません。我が社には、高い成果を上げる社員と成果を上げられていない社員がいる。大至急成果を上げるためには、今まさに成果を上げている社員のやり方を、全社員で共有化をするのです。

特に、この成果を上げている社員は、成果を上げるやり方を他の社員に教えたことで、今まで以上に高く評価します。こうすることで、会社全体の業績が今までよりもスピーディーに高くなります。

今まで成果を上げられなかった社員は成果が上がるようになり、評価が高くなる。既に成果を上げている優秀な社員は、そのやり方を他の社員に教えたことでもっと評価を高める。つまり、全社員がハッピーになり、同時に業績を向上することができるのです。

このように、全社員が明るく元気に楽しく成長する、そして簡単に全社員の賃上げができる方法を学びたい方は、今すぐ成長塾にご参加ください。

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第210話　高い経営目標を全社員が喜んでいます。なぜ？

2024-05-28 [記事URL]

多くの会社では、事業年度の最初に経営目標を掲げ、実現に向けて会社一丸で取り組もうとしています。しかし、全社員がこの経営目標に賛同しているわけではありません。お気づきでしょうか？

私はこれまで、多くの企業から経営計画発表会での記念講演を依頼されてきました。そのため、さまざまな企業の経営計画発表会を見てきましたが、毎回驚くことがあります。

それは、一部の社員が「この経営目標は無理だ」と言っていることです。大きな会場を借りて、自社の社員に加えて取引先や銀行の方も集めて経営目標を発表している中で「無理だ」と発言している社員がいることは、驚き以外の何物でもないでしょう。

この発言は、社員が「経営目標と自分の賃金の関係を全く理解していない」ことを示しています。このことを、経営目標を発表した企業の経営者にしばしば説明して、解決策をアドバイスしてきました。

いくら「この経営目標は必達だ！」と大きな声で叫んでも、社員全員がその気になることはありません。

しかし、ある説明をすることで、社員は全員この経営目標は必達だと考えるようになります。その説明とは「この経営目標を実現したら賃上げ率は〇％になる」です。

例えば、売上高10億円を達成したときの賃上げ率は１%、11億円のときは３%、12億円になったときは5%と、経営目標と一緒に賃上げ率が表示されていたらどうでしょうか。全ての社員は、12億円を目標として頑張ろうという気持ちになりませんか。

万が一「この経営目標は無理だ」という社員がいたら、その社員に対して他の社員が責するでしょう。経営目標が実現できなければ、全社員の賃上げ率は低くなるどころか0%になる可能性もあることを社員は理解するからです。

私はもともと、賃金で社員”個人”のモチベーションを上げてはいけないと伝えてきました。社員が利己主義になるからです。しかし、この賃上げについては、自分の賃金だけではなく、全社員の賃金が一緒に上がることを一人一人の社員が考えることになります。つまり、経営者が考えている「この会社にいる社員の物心両面の豊かさを考えている」と、同じことを社員が考えるようになります。

今までの賃金制度は、ややもすると利己主義の社員にしてしまっていました。自分さえよければいい、 自分さえたくさん賃金をもらえればいいという社員にしてしまう恐れがあったのです。

しかし、この「経営目標」と「賃上げ率」を繋げて発表することで、社員は一丸となってこの会社の経営目標を達成し、全社員で高い賃上げ率を実現しようとします。これはとても大事な社員教育でしょう（※これは大手企業では難しいのです！）。

この会社で社員は、経営者と同じく「全社員が一緒に物心両面豊かになる」と考えながら仕事をするようになります。この考え方に変わった社員は、当然今まで以上に成長するでしょう。

これからは「経営目標」と「賃上げ率」を一緒に発表する時代です。そして社員を成長させる最も良い機会が来たとお考えください。

「経営目標」と「賃上げ率」を一緒に説明することができる人事制度をつくりたい方は、成長塾にお越しください。経営目標の実現ができる、そして社員が一緒になって物心両面豊かにすることができる仕組みを人事制度としてつくることができます。さらに、経営者は賃上げだけではなく、賞与の決め方といった賃金の決め方に一切悩むことがなくなります。お申し込みは簡単です。

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第209話　賃金制度の肝は分配ではない。○○○○を増やすこと

2024-05-21 [記事URL]

賃金制度をつくるとき、経営者は「賃金制度で公正公平に昇給・賞与を決められるようにしたい」と考えます。これは全ての経営者の想いでしょう。

しかし、経営者の想いだけで上手にいく訳ではないのです。実はこの賃金制度を導入する「タイミング」があることを、ほとんどの経営者は知りません。大前提として、会社の業績が良くなければ賃金制度を導入すること、または見直しすることは難しいのです。

どれほど公正公平な賃金制度をつくって導入しても、業績が悪ければ社員の昇給・賞与の金額は前年度よりも下がってしまいます。そのため、賃金制度を新たに導入（または見直し）した年の業績が悪く昇給・賞与が下がってしまうと、社員は「賃金制度を導入（見直し）したのは賃金を下げるため」と考えてしまうのです。

「業績が悪いから昇給・賞与の金額が下がる」と、理屈として正しい説明をしても納得する社員は１人もいないでしょう。結果として、経営者の想いとは真逆の印象を社員に持たれてしまいます。

このことから、賃金制度をつくって導入する最適なタイミングは「業績が良かったとき」になります。業績が良ければ、基本的に全ての社員の昇給・賞与は前年度を上回ることになるため、会社の業績と自分の成長によってどのように昇給・賞与が増えるのか、社員は冷静に賃金制度を確認することができます。

つまり、賃金制度を導入（見直しする）ときは、社員が成長し、業績が向上する経営状態を必ず事前につくっておかなければならないのです。

多くの企業はここ数年間、コロナ禍の影響などで業績が悪くなり賃金制度の導入が難しかったでしょう。しかし、徐々に業績が回復してきた今こそ、賃金制度を導入するときが来たといえるでしょう。

まずは社員に「賃金を上げるためには、会社の業績を上げなければならない」と説明しなければなりません。

会社の業績によって昇給・賞与は大きく変わります。そのため、新しく人事制度や賃金制度をつくる、または導入する会社は、まず社員を成長させて業績を向上させなければならないと知ってください。

それでは、社員を成長させて業績を上げる大切な3つのポイントについて説明しましょう。

1つ目は、組織原則2：6：2の成果を上げている優秀な社員のやり方を「成長シートⓇ」を作成して共有化することです。成長シートは優秀な社員をモデルに成果を上げるやり方を明記します。全ての社員を優秀な社員に成長させるのが成長シートです。作成には大切な基本があります。必ず順守してください。

2つ目は、他の社員に「成果を上げるやり方」を教えた社員を最も高く評価することです。このことも成長シートに明記して可視化しなければなりません。口約束は誰も信じません。

３つ目は、会社の業績を上げるためには「高い成果を上げている優秀な社員がより成果を上げる」よりも、「高い成果を上げられていない社員が、優秀な社員の成果を上げるやり方を真似して実施する」方が、会社全体の業績は上がりやすいと全社員に説明することです。

高い成果を上げている優秀な社員は、組織全体で２割しかいません。しかし、成果の上がってない社員は全体で8割いるのです。その8割の社員の成果を上げることが、最も会社の業績を上げることにつながります。つまり、8割の社員の成果創出が業績向上に大きな影響を与えます。

この３つのポイントを守り、社員を成長させて業績を向上させ、全社員で賃金原資をつくることを、仕組みを通じて説明しなければなりません。これができなければ、どれほど正しいと思える賃金制度をつくったとしても、社員から歓迎されることはありません。一生懸命つくっても反対されたら問題外です。

まずは、業績を上げることに取り組む必要があります。業績を上げる方法は、既に自社の中にあるのです。社員を成長させて会社の業績を上げ、昇給・賞与の金額を上げたいと強く思う方は、ぜひ成長塾にお越しください。

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