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第164話　経営の大原則は今あるものを最大限に活用すること

2023-06-27 [記事URL]

経営の大原則は今あるものを最大限に活用することです。
経営者の最大の関心事は「業績の向上」でしょう。業績を上げるために経営計画書をつくり、目標管理をし、社員をさまざまな教育研修に派遣します。さらに設備投資を行います。短期・中期・長期的に業績を継続的に上げる、この目的からさまざまな経営施策を打っています。

しかし大事なことを忘れている可能性があります。自社の業績は、優秀な社員やまあまあの成果の社員など、さまざまな社員の成長の平均値が損益計算書となります。経営者は業績を上げるために、今はまだあまり成果を上げていない社員を成長させることに必死になり、多くの時間を投入しています。

それよりも時間を投入すべきことがあります。それは成果を上げている優秀な社員がどうしてその成果を上げているのかを可視化し、そしてそれを共有化することです。なかなかこれができていない。これでは「灯台下暗し」です。

高い成果を上げている社員は、激動の経営環境に適応している社員です。その社員が自社内にいます。その社員がやっている行動を具体的に把握することができたら、それを全社員に共有化するだけで今の業績は１.５倍になります。

この「可視化して共有化する」ことは教育の一環ですが、この教育投資に費用は発生しません。すぐに効果も出ます。

通常の社員教育は新しいことを全社員に学ばせ、その学んだこと全てを実行して成果を上げられるようになるには最低でも1年はかかります。しかし、自社の社員が成果を上げるためにやっていることを可視化し、共有化できれば「今日から」会社全体の業績を上げることができます。

そして当然ながら、高い成果を上げている社員は高い昇給・賞与を受け取っているでしょう。昇給・賞与が少ない社員は成果が上がっていないから昇給・賞与を少なくしているのではなく、今の成長に見合う昇給・賞与になっているだけの話です。

優秀な社員がやっていることを同じように真似をして実行できたら、間違いなく同じような高い成果を上げることができます。つまり、全ての社員にたくさんの昇給・賞与を支給することができるのです。このことを実行する時が来たと言えるでしょう。

今年の社員の平均賃上げ率は３%を超えました。少子化が進む日本ではこの傾向は今後もずっと続きます。そのため、かつてないほどに人材を奪い合う時代になるでしょう。

３％以上の賃上げをできない会社は、当然ながら社員を成長させていない会社になります。社員を成長させるための方法として、今いる優秀な社員のやっていることを共有化すること。そしてそれに伴って成果が上がれば、同じように高い昇給・賞与が支給されることをしっかりと社員に説明する必要があります。

これによって全ての社員が成長することは１つの例外なくこの環境に適応して企業が成長発展します。社員を毎年賃上げできるよう、社員の成果を上げる確実な方法を考えているでしょうか。

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第163話　 社員の賞与予定金額は1年前に分かるから頑張れる

2023-06-20 [記事URL]

経営者にとって賞与を決めることはとても大変な仕事です。場合によっては、1か月間毎日のように悩みながら決定されている経営者もいるでしょう。

しかし、この経営者がどんなに悩んだとしても、社員から感謝されることはありません。
「社長、今回賞与を決めるのにとても悩んでいた様子を拝見しました。お疲れ様でした」という労いの言葉は一切ありません。なぜなら、社員は社長が悩んで賞与を決めていることが全く分からないからです。

もともと賞与は会社全体の業績によって支給する合計金額を決め、そして社員それぞれの成長によって賞与額を決めることになります。

「頑張った社員にはたくさん出す」というNGワードは、決して経営者の口から発信してはなりません。この言葉の意味は、この会社には頑張ってたくさん賞与を出した社員と、頑張っていなかったから賞与が少ない社員がいることを社員に説明したことになります。それでいいでしょうか？

賞与をたくさん出したトップの社員は、考えてみれば一人です。それ以外の社員は全員、その社員に比べて頑張っていないことになります。「頑張った社員にはたくさん出す」はとても問題発言と言わざるを得ないでしょう。

社員の成長によって賞与を支給していることは間違いありません。このことを仕組みにしなければなりません。そのため、毎年事業年度の最初に経営目標を発表しながら、この仕組みを説明しなければなりません。

賞与原資、いわゆる賞与の合計金額は何かの業績に連動して決めています。中小企業であれば、この業績連動で決めていない経営者は1人もいないでしょう。ただそれを社員に発表しないだけです。

そして、社員の成長によって賞与を支給していることも間違いありません。仮に、成長シートがあり、成長点数が計算されているのであれば、80点の社員と60点の社員と40点の社員では賞与が違います。これも頑張った度合いによって出しているのではなく、会社や上司が一生懸命、社員を成長させ、その結果として成長点数が高まり、それに伴って徐々に賞与が増えていくのです。

このことが仕組みになれば、社員の賞与はたったボタン1つで決めることができるようになります。

そして大切なことは全社員が次のような発言をするようになることです。
「今回の経営目標をみんなで実現しましょう。そして、自分の成長シートでじっくりと成長していきましょう」
全社員がお互いに教え合うことで会社の業績が向上し、そして社員が着実に楽しく成長することになります。

そして「社長の想いに応えられるよう私たちは成長し、たくさんの賞与をもらいましょう」という発言が現場から出てこなければなりません。

賞与を支給する時、多くの経営者は頭を抱えることになります。なぜならしばしば賞与支給した後で、社員が辞めることがあるからです。これは何を意味するかというと、この会社の賞与の支給の金額が理不尽だと、納得できないから辞めるのです。そうあってはなりません。

必ず｟事業年度の最初｠、大切なのでもう一度言います。｟事業年度の最初｠にこの会社の今年の賞与の合計金額をどう計算し、社員の成長に伴って賞与がどうなるかを社員に伝えてください。例えば、3月決算であれば、事業年度がスタートする4月の時点で自分の夏と冬の賞与金額が電卓をたたけば分かるようにすることです。

賞与の大きさが会社の業績の向上と一致することを理解する必要があるでしょう。

社員は賞与がいくらもらえるか、事業年度スタート時に電卓をたたいて分かる状態になっているでしょうか？

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第162話　上司の部下指導が有効にならない本当の理由

2023-06-13 [記事URL]

多くの会社は人事制度を導入し、上司に部下の評価をさせます。この評価実施上の問題点は、上司によって評価が変わる、いわゆる評価の甘辛が存在していることです。そのため、この甘辛を調整して社員の昇給・賞与を決めなければなりません。

最終的には、経営者が悩みながらも全上司の甘辛を調整して昇給・賞与の金額を決定します。しかし、調整するだけでは大きな問題が発生します。それは評価の甘辛を調整する以前に、上司の評価と部下の自己評価が一致していないことです。

まさか上司の甘辛を調整した経営者の評価を社員にフィードバックすることなど到底ありえないことです。部下からなぜその評価になったのか聞かれても、上司は説明できません。

評価がフィードバックされないため、部下は自分の評価は「これくらいだ」と自己評価しています。そのため、自分ができると思っていることに対して上司から厳しい指導があると納得がいきません。「自分はできているはずなのに、なぜこんな厳しい指導を受けなければならないのか！」と、不平不満が生じます。その結果、上司に対して不信感を持つようになり、上司の指導を受け入れなくなります。

上司は決して部下が嫌いなわけではなく、部下に成長してもらいたい気持ちから厳しい指導をしています。上司ができていないと評価したことを、できるようになってもらいたいからこそ指導をしているのです。

しかし、部下本人からすれば自分はできていると思っていることに対して、上司に厳しく指導されたら、どのような気持ちになるかは推して知るべし、上司のことが嫌になります。つまり、上司に対して反感を持つようになります。この気持ちは指導される度に強くなり、日常において上司と部下の人間関係がますます厳しい状況になってきます。これを正さなければなりません。

そのためには、全上司で全部下の評価を決める必要があります。

全部下の評価は全上司が集まって決める。これを仕組みにして部下に伝えることで、上司の甘辛はなくなります。そのため、経営者は上司の甘辛評価の修正は必要なくなります。

そして上司は決まった評価を部下にフィードバックすることができます。フィードバックすることで初めて、部下の自己評価と上司の評価にはギャップがあることが明確になります。

部下は上司によって評価が違うことを分かっています。別の上司の元で働いている部下とお互いに情報交換をします。「うちの上司は厳しい」「うちの上司は甘い」と部下間で共有しているのです。

その上司一人が決めた評価の場合は、上司によって甘辛があることを部下は知っているため受け入れられなかったかもしれません。しかし、全上司が集まって決定した評価であれば受け入れざるを得ないでしょう。

もちろん、部下はそれでも評価に納得できずに上司に質問する可能性があるでしょうが、この上司評価は全上司が集まって決めているため、上司はなぜその評価になったのか説明することができます。やがてこの部下は上司の評価を受け入れることができるようになります。ここで初めて上司の指導が有効になります。

上司と部下の人間関係そのものに問題がある場合は組織として解決しなければなりませんが、まずは上司の指導を有効にすることです。これは上司の評価と部下の自己評価を一致させることでしか解決することはできません。

今、経営者が上司の甘辛評価の調整をしている間は、上司の指導は有効になりません。そのため、全上司で集まって評価を決める会議を行うことが必要です。

全上司が全部下の評価を組織的に決めているでしょうか？

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第161話　求められるマネジメントと嫌がられるマネジメントの違い

2023-06-06 [記事URL]

基本的に、日本の企業に入社した社員は一般階層で優秀なプレーヤーであることを評価されるようになると、一般階層を卒業して上司になります。これは日本企業の一つの特徴といえるでしょう。

ところが、どの会社でも部下から常に指導を求められる上司と、部下から嫌がられる上司がいます。この違いはどこにあるでしょうか。

今まで人事制度の指導先で「現場作業はできないけれど、マネジメントができるので最初から中堅階層から仕事を始めてもらった」という会社は１社もありません。日本のこのステップアップの仕方から考えると、嫌われている上司の特徴は「昔はこうやって成果を上げた」と、過去の経験を基に指導しています。

しかし現在は新型コロナを始めとするさまざまな経営環境の変化があり、一般階層（プレーヤー）の仕事は日々大きく変わっています。それにもかかわらず、上司から昔のやり方を変わらず指導され続けたら、嫌がる部下が出るのは当たり前です。

指導を受けた部下が密かに思っているのは「上司の時代と今は違う」です。そのため、部下は指導内容に従うことはないため「なぜやらないのだ！」と上司はさらに厳しく指導することになるでしょう。しかし、上司に正面切って反対できる部下は少ないでしょう。

その一方で、部下から指導を求められる上司がいます。何が違うのでしょうか？　この上司は今の現場で高い成果を上げている部下の、その成果を上げるやり方をタイムリーに教えてくれる上司だからです。

今、成果を上げている他の社員がやっていることを教えてもらえば、自分も同じように高い成果を上げることができます。その高い成果を上げるやり方を特定し、共有化できる上司は常に部下から指導を求められることになります。

上司は常に考える必要があります。自分が一般階層にいた 5年前、 10年前と今は違います。過去に成果を上げたといって、そのやり方を指導しても有効にならない可能性がある。大事なことは今まさに我が社の中で成果を上げている社員の、そのやり方を分かりやすく全ての部下に共有化できるようにすることです。

上司にとっても実際に成果を上げている部下のやり方を共有化するだけでとても指導がしやすくなります。

もっとも、そのためには高い成果を上げている社員のやり方を調べなければなりません。そのやり方を他の部下に共有化すれば、同じように高い成果を上げることができます。部下が高い成果を上げられないのは、あくまで部下指導が有効になっていない結果であると上司は認識することが必要でしょう。

成果の上がっていない社員をどれほど叱っても、決して成果を上げることにはなりません。今までの部下指導のやり方を、経営環境の変化を境に大幅に変更するときが来たと言えるでしょう。

今、上司は高い成果を上げている部下のやっていることを正確に把握しているでしょうか？

成果を上げるやり方を共有化するために必要なシート【成長シート】について説明している書籍がございます。
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第160話　社内の教育体制を整える前に準備すること

2023-05-30 [記事URL]

今、新卒社員が企業に求めている社内環境の一つに「入社後の教育体制が整っていること」があります。

しかし、中小企業で新卒社員を教育するための具体的な教育体制を持っている会社はあまりないでしょう。社内で統一した社員教育ができていないのが現状です。

特に「部下指導」の内容は上司によってバラバラです。上司は自身の今までの経験から学んだことを部下に教えるため、教えられる新卒社員は上司によってそれぞれ別のことを学んでいます。当然ながら部下の成長度合いに差が出てくるでしょう。

それ以上に問題なのは、新卒社員を2名以上採用された場合、社員同士で話をしたときに学んでいることの違いに気がつき愕然とすることです。その結果、上司や会社に対して不安が募り、退職の道を選んでしまうことも少なくありません。

そのため、社員の教育体制を整備することはとても重要ですが、まず最低限度やらなければならないことがあります。それは新卒社員の成長のゴールを示すことです。

まずは社員が優秀だと評価されるときの成果の種類と、その大きさを社員に示さなければなりません。

もちろん、それだけでは不十分です。成果を上げるために指導している内容は、上司によって異なります。そのため、会社として成果を上げるための業務（重要業務）を統一しなければなりません。

そしてその重要業務を遂行するための知識技術を明らかにします。学校での教育とは全く違い、これから学ぶ知識技術は特定の業務をするために身につけることになります。その説明を新卒社員にしなければなりません。

最後に、この会社の社員として成長するためにはどうしても守ってもらうべき勤務態度があります。それを明らかにしなければなりません。

「上げるべき成果」と「その成果を上げるための業務」、そして「業務に必要な知識技術」と「守るべき勤務態度」。これらを一つのシートにまとめあげて成長のゴールとして示さなければなりません。

このシートをまとめることによって、全ての上司の部下に対する指導内容が一致することになります。そしてその成長確認（評価）を会社統一で行うことができるようになります。入社した社員が安心して自分の成長に向かって進むことができる。この環境が最低限必要でしょう。

そして社内の教育体制はこのシートを基にして組まれなければなりません。なぜなら、社内教育は一人前の社員として成長させることが最初のゴールだからです。それに向けて「やるべきこと」、「身につけること」の教育を実施することになります。それが社員を一人前にするための基礎教育となるでしょう。

この教育をすることによって、まずは5年から10年の間に新卒社員がどのように成長すればいいか明らかにすること。これが社内教育体制づくりの基本となります。全ての社員を優秀にしたい、一人前にしたいと考えている会社は成長のゴールを示さなければならないでしょう。

今、入社した新卒社員を教育するための最低限の準備ができているでしょうか？

今回提示したシートについて詳しく解説している書籍もございます。
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第159話　今やらなければ３年後に採用はもっと難しくなる

2023-05-23 [記事URL]

経営者と社員には立場の違いがあります。社員にとってみれば、経営者の「頑張ったらたくさん賃金を出す」という話はにわかには信じがたい話です。

損益計算書をよく理解している社員は、社員の賃金を上げると会社の営業利益が減少することを知っています。つまり、社員の賃金を上げなければ営業利益は減らないため、社員は経営者の発言を信じていない可能性があるのです。そのため、これからの中小企業は実際に賃金を上げる可能性を説明できる仕組みが必要になってきます。

今後は社員の賃上げ率をデータで提示できない会社は社員を採用することができなくなる日が来ます。過去にも、社員がなかなか採用できないときがありましたが、なんとか採用できていました。しかし、これからはかつてないほどの採用難の時代が忍び寄っています。その時代の中で、これからは応募者から選ばれる会社にならなければいけないでしょう。

それでは応募者が会社を選ぶ基準は何かというと、最大の基準の１つは「賃金」でしょう。各企業が初任給を上げているニュースが流れていますが、これはこの採用難の時代に向けた対策の必要性を知らせる始まりに過ぎません。これから賃金相場は上がり続けていくでしょう。

しかし、毎年業績を上げる会社にならなければ賃金を上げることはできません。結果として、賃金が上がらない会社には誰も応募してこない時代がまもなくやってきます。

経営者は業績を上げることは難しいことだと考えているでしょう。しかし、決して難しいことではありません。

社内には優秀な社員と、まあまあの成果の社員と、これから成果を上げる社員がいます。その社員間の成果の違いは何であるか明らかにし、優秀な社員が成果を上げている理由を全社員に共有化するだけで、全社員の成果を上げることができます。

成果の低い社員をいくら叱っても成果が上がることはありません。既に経験済みでしょう。成果を上げる業務を知らないから成果が低いのです。成果の上がる業務を全社員に説明し、教え合って実践しなければなりません。全社員の成果が上がった結果、会社全体の業績が良くなります。そして、業績が良くなったら昇給・賞与も増やすことができます。

今までも業績が良くなった分、昇給・賞与を増やして「頑張ったらたくさん賃金を出す」と発言してきたことは間違っていませんが、社員はどう頑張れば賃金が増えるのか分かっていません。そのため、これからは社員の成果の違いをプロセスの違いと捉え、そのプロセスの違いを全社員に共有化することです。現在の厳しい環境でもこれは有効です。

この時代だからこそ、社員間の成果の差は広がっているはずです。それをグッと縮めることができます。成果の差を縮めることが会社全体の業績の向上につながります。そして会社全体の業績が良くなったときに、昇給・賞与が多くなることを社員に前もって説明することも必要でしょう。この説明によって社員の定着率は飛躍的に上昇します。

そして、その次に賃上げ率が毎年向上していることを社内にオープンにし、応募者に向けて提示することは絶対の条件となってきます。

今この仕組みをつくらなければ、3年後はもっと新卒が採用できない時代になってきます。今スグやるか、先送りするかは経営者の判断ですが、3年経って「あのときやれば良かった…」とならないように、今すぐ社員の成長、業績の向上、そして結果として社員の昇給・賞与を上げて毎年どのくらい賃金を上げているかデータ（賃上げ率）として応募者に発表できるように準備してください。そのことが当たり前になった時代に対応できる会社になっていますか？　

第158話　初任給の高さだけでは優秀な社員の採用は困難

2023-05-16 [記事URL]

大手企業の初任給が上がり続けています。
この傾向は過去50年で初めてのことです。ますます大手企業と中小企業の初任給のギャップは広がるばかりです。

多くの中小企業の経営者は「これでは新卒社員の採用ができない…」と頭を抱えているでしょう。しかし、この時代だからこそ中小企業で活躍できる優秀な社員を採用できるチャンスと考えなければなりません。

もし、中小企業で初任給30万円にして、新卒採用の面接時に、志望理由をお尋ねしたとき「初任給が高いから応募しました」と答えられたら採用したいと思うでしょうか。初任給が高いから応募してきた学生を、嬉しそうな顔をして採用する中小企業はないでしょう。

元々日本ではいい高校に入り、いい大学に入り、そしていい会社に勤めることを親から教育されてきた可能性があります。少なくとも、現在40歳以上の世代の人たちはこの考え方で教育されてきた可能性が高いでしょう。ここでいう「いい会社」とは、「賃金が高くて安定的な会社」です。

現在では、一生安泰という夢に関してはもはや大手企業だからといって叶えられることはありませんが、大手企業に入社を希望する理由の一つは「賃金が高いから」でした。

では、この環境の中で次のような学生がいたらどうでしょうか？

「40年間、自分が成長のゴールである一般・中堅・管理階層の成長シートを見て、そのゴールに向けて着実にこの会社でじっくりと成長していきたい」という思いが強い学生です。

「中小企業の良さは出世競争がなく、全員が成長したら全員ステップアップできることがとても素晴らしい」と考えられる学生です。

「40年間、会社の業績がいいことが前提で、自分が成長したら賃金がどう増えていくかを理解し、賃金はしっかりとこの会社で成長して自分で獲得するものだ」と意識を持っている学生です。

このような学生を採用したいと思わないでしょうか？

・40年間の成長が分かる「成長シート」
・成長したら全員が一緒にステップアップしていけることが分かる「ステップアップ基準」
・40年間の自分の賃金がどのように増えるか分かる「モデル賃金」

この3つを明らかにしたときに、「こんな会社で働きたい」「自分の人生をかけてみたい」と発言して申し込んできたら、喉から手が出るほど欲しい学生と言えるでしょう。

実はそれができるのが今の時代です。
決して初任給が低いことを心配する必要はありません。いい会社は初任給が高い会社と思って就職活動している学生は、初任給の高い会社に行ってもらえばいいと思います。

しかし、初任給が低いとしても自分の人生をかけるに値する会社、自分でしっかりと能動的に成長していく意欲を持った学生がいるのであれば、そのような学生ほど中小企業で大いに活躍できると考えています。そのような学生が採用できるようになった時代と逆に考えていなければなりません。

そのためにこそ社員の40年間の段階的な成長を示す「成長シート」や、全社員が成長できる「ステップアップ基準」、40年間の賃金がどうなるかが明確になる「モデル賃金」を示せる会社にならなければなりません。これによって優秀な社員を採用できる時代になったと考えてください。

中小企業で活躍できる優秀な社員を採用する準備はできているでしょうか？