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第239話　上司が社員に賃金の説明ができない会社は生き残れない

2024-12-25 [記事URL]

日本人は相変わらず賃金について質問するのが苦手です。ただ、ここ最近は上司に自社の賃上げ率を聞く社員が増えてきています。これはこの50年間で初めての傾向です。こんなことはかつてありませんでした。

これほど毎日賃上げに関するニュースが報道されていれば、社員も関心を持たざるを得ません。とはいえ、欧米と同じように全ての社員がボスと直接賃金交渉をするような時代にはまだまだならないでしょう。

しかし、社員の賃金に対する関心が大きく高まっていることを知らなければ、経営者は今まで通り、「社員は今の賃金または賃上げ率に満足している」と錯覚してしまう可能性があります。このままでは、社員の定着率は知らず知らずのうちに著しく下がっていくことになるでしょう。

例えば、現金を30万円持っているとします。この30万円を銀行に預金しようと考え、金利を調べました。A銀行は金利が1.8%、B銀行は金利が５%です。30万円を銀行に10年預けたとして、複利で増えていくと、A銀行は10年で35万円、B銀行は10年で48万円になります。電卓をたたけば簡単にこの金額の違いが分かるため、100人いれば100人全員がB銀行に預けるでしょう。

この事例の金利を賃上げ率に置き換えて考えれば分かるように、昨今の賃上げ率の報道は少なからず社員に影響を与えることになります。社員は、今の会社の賃上げ率と報道されている高い賃上げ率を計算して比べるでしょう。賃上げ率が違うことでこれほど賃金に違いが生まれると分かれば、社員の内心は穏やかではありません。つまり、賃上げ率の報道によって、多くの中小企業では人材の流出、定着率の低下が間違いなく起きることになるのです。※一部、既に起きています。

これからの日本では、自社の賃上げ率を社員に明確に説明できなければなりません。今まで中小企業の賃上げ率は1.8％程度でした。連日報道されているような５%の賃上げを簡単に実現することはできないでしょう。しかし「我が社でも５%賃上げできる、賃上げしたい」と発表することが必要になりました。

これまでと同じように1.8%賃上げするときの業績と、５%の賃上げができるときの業績は大きく違いがあるでしょう。しかし、社長が「賃上げ率が５%になるときの業績は○○です」と発表したら、社員はどのように反応するかご存知でしょうか。

経営者ですら難しいと思うような、賃上げ率５%を実現するときに必要な業績を見たとしても、社員は５%の賃上げが可能であればその業績を実現したいと考えるのです。基本的に全社員がそう思います。全社員がその業績の実現に向けて取り組むのであれば、それは単なる今までの仕事の“改善”ではなく、“改革”レベルの取り組みになるでしょう。これは社員が大きく成長することを意味します。

私たちは賃上げ率５％の実現が難しいことは重々承知していますが、ほとんどの社員はその難しさを理解していません。このままでは賃上げ率５％を公表している企業へ安易に転職してしまいます。５％賃上げするときの業績を示すことで、社員は「この会社は賃上げ率５%を考えている会社である」と知り、この会社はいい会社であるとしっかりと理解することになるのです。

中小企業の経営目標達成時の賃上げ率は、基本的には２%前後でしょう。これからは経営目標と合わせて賃上げ率５%を実現できる業績も社員に示さなければなりません。
仕組みを通じて「我が社も賃上げ率５％を目指せる」と発表することで、社員は賃金について上司に聞く必要がなくなります。ぜひ、社員には賃上げできる業績を分かりやすく説明してください。

この賃上げ率５%を実現するための経営目標がどの位なのかは、実際に人事制度をつくった上でしか発表できません。間違った発表をしたら、経営上大きなリスクになるからです。その人事制度をつくりたい方はぜひ成長塾にお越しください。

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第238話　賃上げすることよりも賃上げの可能性を示すこと

2024-12-18 [記事URL]

これからの日本では、賃金を上げなければ社員は定着しなくなります。それが問題になりつつあります。

弊社が開催している「成長塾」を修了した企業1404社の、経営目標を実現したときの賃上げ率は平均1.8%でした。これまでは大手企業でも過去20年以上２%程度の賃上げ率でしたので、全く遜色のない賃上げ率だったといえます。

ところが、現在の大手企業は既に2025年も５%以上の賃上げをすると発表しています。そのため、中小企業の社員の中には転職を考える社員も出てくるでしょう。仮にこの高い賃上げ率が10年続くとして、毎年1.8%ずつ増えたときと毎年５%ずつ増えたときの10年後の賃金を計算すれば、その賃金の差に多くの人が愕然とするでしょう。1.3倍の差になります。銀行預金の複利計算を考えれば、簡単に分かることです。

私たちは、年を重ねるごとに生活費が増えていくことになります。それが分かってしまったら、この会社で働き続けて毎年1.8%の賃上げ率よりも、少しでも高い賃上げ率の会社に転職したいと考えるのは当然と言えば当然でしょう。もう、引き止められません。

もちろん、賃上げ率の高い会社が社員を物心両面豊かにしたいと考えている会社であるかどうかは全く不明です。しかし、社員はどうしても目先の“高い賃上げ率”の会社に転職しようとする気持ちを抑えることができません。このままでは、中小企業は優秀な社員から転職してしまうでしょう。事実、そういった相談を受けるようになりました。
「突然、将来を期待していた優秀な社員が退職願を持ってきた」

この対策をするためには賃上げをしなければなりませんが、業績が上がっていないのに賃上げをすることは現実的ではありません。それよりも先にやらなければならないことがあります。

それは「会社としても賃上げ率５%にしたい」と発表することです。賃上げ率1.8%と５%のときの業績は当然違います。高い業績を実現できれば、我が社でも賃上げ率５%を実現できると発表をするのです。

多くの会社では毎年経営目標を発表していても、同時に賃上げ率を発表している会社はほとんどないでしょう。今後は、経営目標を実現できたときは何パーセントの賃上げ率、そして、それ以上の業績のときには５%の賃上げをすることができると事業年度の最初に発表することが必要です。

賃上げ率５%に反対する社員はいません。「ぜひそうして欲しい」と思うでしょう。そう思うのであれば、社員は次に賃上げ率５％を実現するにはどうすればいいのか考えます。

全ての企業には「組織原則２：６：２」があります。企業規模に関係なく、優秀な社員が2割、まあまあの社員が６割、これからだという社員が２割存在しています。

実は、この高い成果を上げている優秀な社員と、これからの社員の成果のギャップは基本的に1.5倍以上あります。つまり、賃上げ率５%を実現するための業績は決して無理ではないことが、現状の社員のプロセスを分析すれば分かるのです。

この優秀な社員が残りの８割の社員に成果を上げるやり方を教えてあげることで今以上に業績が向上することに今まで１つも例外がありません。今こそ全ての社員が一致団結して、お互いに教え合いながら業績を上げ、その結果として全員の賃金を一緒に上げる賃金制度を実現するときが来たといえるでしょう。

これは今までの社員間のプロセスの違いを明らかにする大きなチャンスともいえます。無理と思えば無理でしょう。しかし、この時代だからこそ全社員を一緒に成長させたいとお考えになってる経営者はぜひ、この賃金制度をつくることができる成長塾に来ていただきたいと思います。

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第237話　親族外の事業承継が５割を超えました

2024-12-11 [記事URL]

今まで、日本企業は「親族内承継」が基本でした。ところが、東京商工会議所の調査によると、都内で2020年以降に事業を引き継いだ社長の５割近くが、親族ではない「親族外承継」だったことが分かっています。もうすでに、親族以外の事業承継も最初から選択肢の１つにする時代になったといえるでしょう。

親族外承継をする場合、経営者は誰を後継者として任命するか社内外で合意できるよう事前に考えなければなりません。まずは、社内の合意形成が必要でしょう。「この人を後継者として任命する」と社内に発表し、社員が「この人であれば納得です」と合意できるような仕組みが必要になってきます。

事業承継は基本的に10年かかるといわれていますが、その10年の間で誰に事業承継するかを決めるとなると、さらに年数がかかることになるでしょう。なぜなら、後継者を決めた後に、さまざまな引き継ぎをしなければならないからです。

特に事業承継時に必要なのが人事制度です。大体が事業承継後に気づくことが多いようです。社員を成長させ、業績を向上させ、そして社員の昇給・賞与を決める仕組みである人事制度があると、安心してその後継者に評価と処遇の決め方が引き継がれます。

通常は、評価や処遇の決め方は創業者の頭の中にしかありません。社員の評価や処遇は創業者の「勘」で決めているため、後継者がそっくりそのまま引き継ぐことは無理でしょう。

事業承継した結果、今まで活躍していた幹部が後継者の評価や処遇に納得できずに辞めてしまった実例もあります。事業承継においては、評価や処遇の決め方を人事制度で可視化して仕組みにしておくことがとても重要なのです。そして、この人事制度を引き継ぎするメリットも、後継者に対して事前に説明しておかなければなりません。

もっとも、事業承継に10年以上かけることは大変難しいでしょう。そこで、社内の合意形成をしながら後継者を任命できる方法があります。それは「管理階層で成長点数が最も高い社員を後継者として指名する」と事前に社内に発表することです。

管理階層の全ての社員は、成長シートで評価された成長点数が最も高い社員が後継者に任命されると事前に説明されていることで、公正公平な決め方であると理解します。

管理階層の社員であれば、これまで自分自身もこの人事制度で社員を評価、指導して処遇を決めることに関わってきたでしょう。誰が後継者になったとしても、人事制度がしっかりと運用されていれば異議を唱える社員はいません。「管理階層の社員の中で最も成長点数が高いから後継者になった」という事実だけです。

後継者を誰にするか前もって決定する必要はありません。事業承継の期間中で最も成長点数の高い社員を任命するだけです。人事制度が問題なく運用されているのであれば事業承継できるでしょう。

これからの時代、家族、親族以外の社員に事業承継をする可能性が十分にあるため、この人事制度を事前に構築・運用することで後継者の任命は間違えることはありません。後継者も事前に準備しながら成長することができます。

この人事制度は事業承継にもとても役に立ちます。事業承継を考え始めたら、ぜひこの人事制度をつくってもらいたいと思います。この人事制度は成長塾で作成することができます。

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第236話　「防衛的賃上げ」から「役立つ賃上げ」へ

2024-12-04 [記事URL]

これから、日本では最低賃金1500円に向けて毎年賃金が上がっていきます。賃上げ率は基本的に毎年５%以上を覚悟しなければなりません。この賃上げ率５％を実現するために必要な粗利益を確保できなければ、残念ながら会社の業績に関係なく賃上げする、いわゆる「防衛的賃上げ」をする会社もあるでしょう。

この防衛的賃上げの目的は人材確保と言われていますが、本当の目的は、在職している社員の定着率の向上です。賃上げできない会社から人財が流出しています。

しかし、会社の業績があまり良くないのに防衛的賃上げをした場合、社員の立場で考えてみると本質的な問題があることに気が付くでしょう。

仮に防衛的賃上げをしたとします。今の会社の業績が良いか悪いか、全く分からない社員はいないと思います。業績が悪いときでも賃上げした場合、社員は「今の業績でも賃上げが可能である」と勘違いしてしまいます。業績が悪くても賄えるほどの内部留保があるのだろうと思う社員もいるでしょう。どちらにせよ、業績を上げようと積極的になる社員が生まれなくなることは確かです。

つまり、新しい挑戦や課題に取り組まずとも賃金を上げてしまうのであれば、そのまま何もしなくてもよいという社員を生んでしまうことになるでしょう。これでは今まで以上に業績が悪くなることが予測されます。このように防衛的賃上げをした会社がどういう結末を迎えるかは、火を見るよりも明らかです。

大事なことは、社員の成長に【役に立つ】賃上げでなければならないことです。
「当社は賃上げ率５%を実現したいと考えています。そのための経営目標は○○です」といった説明をすることがとても重要です。このように、賃上げするために必要な会社の業績を発表することによって、社員一人一人が成長することでどれだけの賃上げを獲得することができるか教育し、全社員でその実現に取り組むのです。

このことをすでに多くの会社が取り組んでいます。高い賃上げ率を実現する高い経営目標に反対する社員は１人もおらず、全社員が一丸となって実現に向かっていく姿を見て、経営者は驚いています。

もっと早くこの「賃上げ率」を「経営目標」と一緒に発表すればよかったという経営者が続出しているのです。すでに最低賃金1500円になる未来は確定しています。遅いか早いかの違いだけです。その確定している未来に向けて、一刻も早く社員が成長する人事制度、賃金制度の構築が必要になりました。

まだ社員に説明できるような人事制度、賃金制度がなければ、一刻も早く成長塾を受講して構築してください。

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第235話　新卒社員を希望人数採用する方法

2024-11-27 [記事URL]

これから毎年、新卒採用は厳しくなっていきます。今年の新卒採用では希望人数採用できなかったかもしれません。

中小企業の経営者の相談を受けていると分かりますが、希望する人数の新卒採用ができた会社は年を追うごとに減ってきています。このまま新卒採用ができなくなると、当然会社の将来はないでしょう。

どんなことがあっても新卒採用はしなければなりません。その方法を本気で考えるときが来ました。一番簡単な方法は、初任給を30万円にすることです。30万円にしてはじめて新卒採用のスタートラインに立ったことになります。

もうすでに就活中の大学生は、初任給30万円の会社があることを知っています。最低でも24万円以上でない限りは応募する気にもならないでしょう。大学生の立場で考えれば当然といえます。

そのため、地元の初任給相場ギリギリの金額を提示している企業は、このままでは一切採用できなくなります。それほどまでに初任給は上昇しているのです。もう地元と同じ水準の初任給では採用できません。30万円は無理だとしても最低でも地域相場の2割以上アップした初任給にしなければならないと覚悟しなければなりません。

その上で、新卒採用活動を行う際は「採用三種の神器®」を活用することをおすすめします。「採用三種の神器®」はENTOENTOが持っている登録商標です。まったく採用ができなかった魚屋が生み出した最強の採用ツールです。実際、中小企業はどうしても大手企業に比べて「採用する力」が弱いため、新卒社員を確実に採用へとつなげられるよう開発した仕組みの名前です。

まず1つ目は「3階層の成長シート」です。一般階層・中堅階層・管理階層の成長シートを見せることによって、この会社にはしっかりとした40年間のキャリアプランがあることを示すことができます。入社後40年以上にわたる自分の成長が、成長シートによって具体的に分かるのです。

２つ目が「ステップアップ基準」です。
大手の企業の場合には出世競争があります。同期で入ったとしても全員がステップアップ（昇格）することはありません。しかし、私がこれまで構築支援をしてきた中小企業の経営者は「全社員がステップアップ（昇格）して良い」と言っています。

中小企業の場合、入社した社員には全員成長してもらいたいと思っているからです。しかし、このことを仕組みでしっかりと応募者に伝えることが必要になります。

「当社は全て絶対基準で評価しており、入社した社員全員がステップアップできます」と、標準的に成長していくとどれくらいの年数でステップアップできるのか、資料を見せながら説明します。大手企業との違いを明確に示すことで、自社がいかに「良い会社」であるかをアピールすることが可能です。

3つ目は「モデル賃金」です。初任給が高いからといって、入社後も増えていくとは限りません。仮に初任給30万円を提示している会社でも、入社後も賃金が増えていく約束をしている訳ではありません。

そのため、仮に自社の初任給は24万円だとしても、入社後成長していくと30万円になる、さらに成長したら35万、40万、45万、50万、60万円…と賃金が増えていくことを、モデル賃金を用いて説明するのです。

モデル賃金は入社後も継続して業績がいいこと、そして社員が標準的に成長することを前提に設計しています。作成したモデル賃金を見ると、多くの経営者は驚きます。大手企業の賃金と遜色のない賃金になるからです。

応募の時点で入社後40年間の賃金を示せる会社はほとんどありません。応募者にモデル賃金を見せて「当社は『会社の業績』と『あなたの成長』によって賃金がどのように増えていくのかを説明できる会社です」と説明することで、大手企業との差別化を図ることができます。

内定をたくさんもらった大学生がどこに入社するか最終決定をする際、当社に入社する意思決定をする判断材料になるのがこの「採用三種の神器」です。中小企業には「中小企業の良さ」がたくさんあります。

人材確保で大変な状況はこれからも続くでしょう。そのための対抗処置をしっかりと講じること、そしてそれを実行しなければなりません。どうぞこの「採用三種の神器」をつくり、新卒採用に役立ててください。

「採用三種の神器」の具体的なつくり方を知りたい方は、成長塾にお越しください。作成することで今後の採用戦略に優位に立つことができます。実際に、初任給30万円でなくても採用できた実績が多数あります。

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第234話　社内研修出席率100%の理由

2024-11-20 [記事URL]

「勉強が好きだ」という社員はそう多くないと思います。そのため、会社の悩みの1つが社内研修会の出席率が低いことです。

この出席率を100%にする方法があります。それは、社内研修で学んだことが社員自身の成長になると明確にすることです。

弊社の人事制度（成長支援制度）では「成長シート」を活用します。社員は入社してから「勤務態度」を守り、「知識技術」を身に付け、「重要業務」を遂行すると「成果」が上がるように成長していきます。この4つの構成要素を記載したのが「成長シート」です。

成長シートの中の知識技術を学ぶことによって重要業務が遂行できるようになり、重要業務が遂行できたら期待成果が上がることが分かります。そのため、社内研修で知識技術を学ぶことは自分の評価（成長点数）を伸ばすことにつながることが分かります。

例えば、鮮魚小売業では「旬の知識」が必要です。しかし「魚屋だから旬の知識を学ぶのは当たり前」といった説明では、誰も社内研修に参加することはないでしょう。

「旬の知識が分かれば、接客販売に活用できる。そしてその結果、成果として買い上げ点数を上げることができる」と、社内研修で学ぶ目的と参加することで自分が成長できると分かればどうでしょうか。社員はこの「旬の知識」を学べる社内研修に100%参加するようになります。

勉強が好きだからこの勉強会に参加しているのではなく、この勉強会に参加することによって自分が成長できることが明確になっている、そしてそれが成長点数として評価されると分かっているからです。

企業で最も優先すべき教育内容は全て成長シートに書いてあります。勤務態度を守ってもらうこと、知識技術を身に付けてもらうこと、重要業務を遂行できるようにしてもらうこと、これらを教育して成果を上げられるよう成長させていくのです。

通常の会社の社員の成長点数は平均50点です。もし、優秀な社員が80点以上だとすれば、全社員が優秀な社員と同じように成長していけば、会社の業績が1.5倍以上になることが分かるでしょう。

全ての社員は優秀な社員として評価されたいと思っています。そのための勉強であれば決して怠ることなく取り組むでしょう。

このように、企業の勉強会は必ずその学びがどのように評価されていくのか明確になっていなければなりません。そしてその学びによって成長点数が増え、結果として自分の昇給・賞与に反映されていることが分かることも重要です。

「社内研修で学んだことが評価される」だけで終わるのではなく、自分の賃金に反映されていくことが明確になることで、社員は安心してこの社内研修に参加するようになるでしょう。この仕組みができあがれば、社内研修の効果を最大にすることができます。

さらに、この社内研修は費用がかかりません。なぜなら、研修の講師は社員がやることになるからです。研修で教える社員は優秀な社員です。教えた社員がさらに成長していくことは、どの会社でも実証済みです。

出席率100％、教育投資ゼロ、社員全体が成長していく社内研修を実現するためには、成長シートを使った教育が有効です。

なかなか社員が学ぼうとしないという悩みを解決したい経営者は、成長塾を受講して「成長支援制度」と「教育制度」と「賃金制度」の構築をして解決してください。

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第233話　会社のための人事制度、社員のための人事制度、どちらをつくりますか

2024-11-13 [記事URL]

一般的な人事制度は会社のためにつくります。社員をどのように評価していて、どのように賃金を決めているのかを社員に提示するのが目的です。
会社の都合でつくるため、納得できないことがあっても納得してもらうしかないというスタンスになります。人事制度に納得できない社員は「評価や賃金の決め方に納得できないから」という本音の理由を述べることなく、建前の理由を述べて会社を辞めていたでしょう。

しかし、これからの日本では、特に中小企業においては社員の評価と処遇がどうなるかを明文化し、社員に示さなければなりません。中小企業の経営者は特に「社員に成長してもらいたい、社員が成長すれば間違いなく業績は向上する」と考えています。
「事業は人なり」です。業績さえ良くなれば、社員にたくさん昇給・賞与をだすことができるという気持ちを強く持っています。

もうすぐ12月ですので、冬の賞与を決める時期になりましたが、経営者が賞与を決めるためにどうして時間がかかっているか、多くの社員は知らないでしょう。
賞与を決められる仕組みをつくると、全社員の賞与を数秒で決めることができるようになります。そういった仕組みをつくる支援をしているときに、経営者にお尋ねします。
「このように簡単に賞与が決まるようになったのに、どうして今まで時間がかかっていたのかお分かりですか？」
この質問に多くの経営者はきょとんとした顔をします。経営者本人もあまり理由が分からないようです。

しかし、私はその理由を知っています。それは、経営者が賞与を決めるときには、1円でも多く社員に賞与を出してあげたいという気持ちがあるからです。業績を睨みながらもう少し、もう少し出してあげられないかと考えています。

賞与は業績によって原資が変わるため、仮に業績が悪ければ賞与は減る可能性があります。そのときも大いに悩んでいます。万が一、去年よりも低い賞与になってしまえば、社員はこんなに頑張っているのに賞与が減ったとモチベーションを下げてしまうのではないか。いや、こんなに頑張っている社員だからこそ、業績が悪くても賞与を多く支給しておくべきか。このようにして社員の賞与の合計金額に対して毎回悩んでいるために時間がかかっているのです。しかし、この悩みに悩みぬいて決めていることについて、社員から感謝されることはまずないでしょう。

賞与を毎回決めるのに悩むよりも、業績によって賞与がどのように変動するのかを社員に明示することが必要です。賞与の合計金額、つまり賞与原資がどのように変動するのかを毎月示すときが来たことを知ってください。
社員に賞与をたくさん支給したいのであれば、業績連動型で毎月賞与原資の計算をしなければなりません。その計算を社員に示すことで、社員は異口同音に次のことを言うでしょう。

「たくさん賞与をもらうためにみんなで成長し合おう、教え合おう」
お互いに成長し合うことで業績が高くなっていく。そして、みんなでたくさんの賞与をもらえるようにしようと日々取り組むようになるとどうなるでしょうか。業績が悪くなることはないでしょう。

どの会社にも成果の高い社員がいます。その社員のやり方をみんなで毎日共有化すれば、全社員が高い成果を上げて業績が向上し、結果として全社員の賞与が増えるのです。

私はこのやり方で仕組みをつくり、前勤務先は年商３億円から176億円まで向上しました。ぜひ、皆様にもこの仕組みをつくってもらいたいと思います。その仕組みをすぐつくりたい方は成長塾にお越しください。

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第232話　賃金制度は利己主義から利他主義の時代へ

2024-11-06 [記事URL]

一般的な賃金制度は、社員を利己主義の社員へと駆り立てます。
「優秀な社員にはたくさん出す」
この考え方は、一方でたくさんもらえない社員は優秀ではなく、他の社員と比較して賃金は少ないことを意味します。

この考え方を基に賃金制度をつくることで、社員同士の協調性が失われ、結果として会社全体の業績を下げることになってしまいます。この根本たる考え方が「成果主義」です。成果の高い社員は昇給・賞与が多く、成果の低い社員は昇給・賞与が少ない。理にかなった考え方ではあるでしょう。

しかし、今後の日本では成果主義が受け入れられることはありません。なぜなら社員個人ではなく会社全体で成果を上げなければ、昇給・賞与を増やすことはできないからです。

日本では今後「賃上げ率」という言葉が経営者と社員の会話に出てくるようになるでしょう。賃上げ率２%より３%、３%より４%、４%より５%と、賃上げ率が上がればその分賃金が高くなることは誰しもが分かります。

会社全体の業績から算出する「賃金原資」が増えれば全社員の賃金が上がり、賃上げ率も高くなります。つまり、会社全体の業績が良くなければ高い賃上げ率にすることはできないのです。これは当然のことでしょう。

全ての社員が高い賃上げ率を求めるのであれば、全ての社員が高い業績を上げようと邁進することになります。それも、1人で頑張るのではなく全員で頑張るという考え方にならざるを得ないのです。

今までの日本では、あらゆる賃金制度により社員間の心を分断していました。それは、自分の成果さえ高ければ高い賃金がもらえるため、どうしても利己主義にならざるを得なかったからです。

高賃上げ率時代が始まった日本では、社員に全員一緒に成長することで会社全体の業績が良くなり、そして全員一緒に賃金が増えると教育する絶好のチャンスです。このことを経営目標の発表時に具体的な仕組みで示さなければなりません。

例えば、業績が○○のときは賃上げ率3%、業績が△△になれば4%、そして□□であれば５%と、経営目標と賃上げ率を同時に発表する必要があります。

通常であれば、経営目標が高くなればなるほど社員のモチベーションが下がっていったでしょう。しかし、経営目標の業績を達成すると賃上げ率がいくらになるのかセットで発表することによって、1人残らず全社員が高い経営目標を実現しようという気持ちになります。

これまでの利己主義の社員を生みだしていた賃金制度から、「全員一緒に成長して成果を上げ、高い賃上げ率を実現しましょう」という考え方に切り替えることが可能になりました。今までの賃金制度では到底、高賃上げ率時代への対応はできません。

賃金制度を大きく見直すときが来ました。しかし、これは社員を大きく成長させる100年に１度のチャンスでもあります。利己主義の社員には成長はたかが知れてますが、利他主義の社員はどの会社でも大きな成長をしています。

もっとも、一般・中堅・管理階層と成長するに従って、この利他の考え方がなければ当然組織を引っ張っていくことはできません。そういった意味では、この「賃上げ率」という言葉を社内で活用することが、社員を大きく成長させるきっかけになります。

一般の中小企業の経営者は今の大手企業のような高い賃上げ率を実現するのは難しいと考えるかもしれませんが、それはこれまでの経験上の話です。これからは社員を巻き込んで、会社全体の業績向上に向けて進めることができるようになります。今の賃金制度を、全ての社員を利他主義にする賃金制度へと見直しをしていってください。

利他主義の賃金制度に見直しすることが難しいとお考えの方は、簡単に利他主義の賃金制度がつくれる成長塾にご参加ください。

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第231話　最低賃金1,500円を実現するためには生産性向上です

2024-10-30 [記事URL]

最低賃金が1,500円になることは必至でしょう。これは中小企業であっても避けることはできません。問題なのは、この最低賃金1,500円をどのぐらいの期間で実現できるかどうかだけです。遅かれ早かれ、日本の全ての企業は実現に向けて経営革新をしていく必要があるでしょう。

最低賃金1,500円を実現するために、今一番注目されているのが「価格転嫁」です。大手企業に納品する際の取引価格が上がれば、中小企業でもその分の粗利益が増え、結果として生産性が向上し、最低賃金1,500円を実現できるといいます。

これは価格転嫁を取引先が認めてくれるのであれば実現できますが、簡単には実現できそうもありません。大手企業頼みになってしまいます。

基本は自ら能動的に挑戦する課題に取り組まなければなりません。その方法として最近話題なのが「DXや省力設備の導入」です。しかし、これは生産性の50%しか語っていません。

生産性指標で一番分かりやすいのが「人時生産性」です。人時生産性は粗利益を総労働時間で割ります。「DXや省力設備の導入」は、全てこの分母の労働時間を短くすることを目的にしています。確かに、労働時間を短くすれば人時生産性は上がりますが、分子である粗利益が増えていませんので、賃金を上げる原資は増えません。

大切なことは粗利益を増やすことです。そのためには新しい商品・サービスの開発や、現商品を新しいマーケットへ拡大するしかありません。これはいずれの場合も、現場で働く社員が今のお客様の情報（潜在ニーズ、顕在ニーズ）を集め、そこから新しい事業展開へと進んでいくことです。

しかし、現実は上司の指導が「有効な指導」になっていない可能性が十分あります。日本企業の多くは、マネジメントをする上司の過去の経験に基づいて部下を指導しています。つまり、今のマネジメントをやっている上司層は過去のお客様の声に基づいて部下指導しています。

大切なことは“過去のお客様“の情報ではなく、”今のお客様“の情報を現場で働く社員から集め、現場の社員も一緒になって今のお客様のニーズに応えた新商品・サービスを開発することができていかなければなりません。これができれば粗利益を増やすことができます。

中小企業であればあるほど、社員は現場密着で仕事していることは紛れもない事実です。今すぐこの取り組みをすることで、人時生産性を上げることが可能です。

実際に私は前勤務先で、この取り組みによって人時生産性を上げ、10年以上毎年５%賃上げした経験を持っています。ぜひ、現場のニーズに対応できる新商品・新サービスを開発してもらいたいです。

この取り組みには、大前提として現場の社員にお客様のニーズを集めてもらい、それを全社員に共有化することが必要です。現場のニーズを全社員に共有化でき、その結果として全社員が成長して業績を向上させることができる仕組みをつくりたい方は、ぜひこのタイミングに成長塾にご参加ください。

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